五看接班人关。
作为新兴企业的接班人起码应具备三个条件
（1）有能力为二次创业的企业度身定制出一个制度管理平台并确保它的有效运行。这项使命由创业者完成的可能性不大，不是创业者不重视制度管理，而是他常常自觉不自觉地打破制度规范。创业者的绝对权威在凝聚员工人心上是好事，在推行制度管理上却是坏事。接班人则不存在这个问题，为了顺利地实现交接，继往开来，接班人理应拿起制度管理的利器，建立自己的威权，捍卫自己的尊严。接班人推行制度管理不但有必要而且有条件，接班人熟悉企业，了解企业的软肋，知道从哪里入手，如何循序渐进，有条不紊。打造制度管理平台是一回事，确保他的有效运行又是另一回事；打造难，运行更难。推行制度管理对接班人的经验智慧、勇气魄力、领导艺术无疑是一个艰巨的考验。
（2）富有理想，创造欲强，个性鲜明，敢说敢为，驾驭全局，独当一面。没有这些他不可能从众多竞争者当中脱颖而出；没有这些他不可能成功地率领员工去二次创业。他既要严格地遵从制度管理，按章办事，又要能娴熟地运用制度管理去创新、去开拓、去进取。他不应是一个机械刻板的官僚，而应是一个充满理性与激情的领导人。
（3）精于权术，善于调和，既能做老子又能装孙子，还要有极强的忍耐力，更要有多年媳妇熬成婆的充分准备。权力交接是一个漫长反复的过程，三年、五年，十年、八年没个准，全看创业者兴之所至，自己打下的天下自己坐是老祖宗传下来的规矩，不到内外交困，万不得已，创业者不会考虑放权。即使如此，放权也不是一次到位，而是分阶段，有条件的进行，通常是模糊加摇控。出了成绩，一切归功于创业者的正确领导与高瞻远瞩，生姜还是老的辣；有了问题，接班人统统兜着，到底年青啊！嘴上没毛，办事不牢。今天心血来潮时放给你，明天又可以毫无理由地收回来，以至有的创业者交班交了好多年还是交在自己手中，最后连本人也觉得难为情，只得抛出一句：千军易得，一将难求呀！
交接班对创业者来说有个适应过程，对中高层管理人员也有个适应过程。一方面接班人仅管当上了名誉主席，但不能忘了自己是谁，在创业者面前须永远保持甘当小学生的态度，夹起尾巴做人，早请示，晚汇报。工作上让他放心，名位上让他快心，利益分配上让他秤心。另一方面对中高层管理人员的不恭与敷衍，接班人也要大肚能容。中高层管理人员会想：“开天辟地就是创业者发号施令，大伙早习以为常，突然间来个一百八十度的大转弯，谁知道是真是假，为稳妥起见，还是把创业者抬在前头，接班人那里只要虚与委蛇就行。”这还算客气的。不客气的是那些觊觎已久却被排除在接班人之外的对手，他们会不遗余力地以忠诚的名义，以维护创业者利益的名义行妒忌，行挑拨离间的勾当。接班人一样得耐着性子和他们周旋，小不忍则乱大谋。
具备这三个条件的接班人 怕是打着灯笼也难找，不是风毛麟角也是百里挑一，非大智大勇之人不能胜任。话还得说回来，能真心考虑让人接班的创业者总是难能可贵，要么是家族企业，要么创业者有了很好的退出机制。否则，就是完到呱哇国里去也谈不上退休交班。
第一关：目标关
新兴企业在获得最初的快速发展后，成就感、自信心大增，并很快演变为自大自负。口袋里有了几个钱……[详细]
第二关：投资关
高不可攀的目标确定以后接下去就是不当投资，就是大兴土木。不当投资的种类有……[详细]
第三关：管理关
刘邦问韩信他刘某人能带多少兵，韩信说顶多十万；刘邦转而又问他自己能带多少兵，韩信当仁不让地说多多益善。韩信如此斗胆直言一定有他的道理……[详细]
第四关：元老关
所谓元老就是一次创业时的骨干，他们与创业者同进退、共患难，为新兴企业的建立立下了汗马功劳；他们分别为创业者把守一方阵地……[详细]
第五关：接班人关
作为新兴企业的接班人起码应具备三个条件……[详细]
第六关：惯性关
数学家华罗庚讲过一个故事：如果我们去摸一个袋子，第一次我们从中摸出了一个红玻璃球……[详细]
第七关：社会关
社会关又可进一步分解为亲朋好友关、社会团体关、地方政府关，三关加在一起根本都是一个钱字……[详细]
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