第三章：根据地原则
游击战争的根据地是什么呢？它是游击战争赖以执行自己的战略任务，达到保存和发展自己、消灭和驱逐敌人之目的的战略基地。没有这种战略基地，一切战略任务的执行和战争目的的实现就失掉了依托。无后方作战，本来是敌后游击战争的特点，因为它是同国家的总后方脱离的。然而，没有根据地，游击战争是不能够长期地生存和发展的，这种根据地也就是游击战争的后方。
公元两千年前的秦汉之际，中华大地上风起云涌、英雄辈出。从秦始皇一统宇内、横扫六合、楚汉相争、大汉立国到汉武扬威塞外，无数英雄在血与火中铸就了无数的悲歌、伟业。那么，是什么主宰英雄的命运和民族的发展轨迹呢？或者说有没有这样的因素呢？
答案是有，在纷乱迷茫的历史潮流背后，有一些因素始终主宰着中国的命运。这就是地理环境：黄河文明、长江文明孕育了中华文明，喜马拉雅山、太平洋、草原等等的环境和民族的智慧主导着历史的发展。秦统一中国，是因为有富饶丰产、沃野千里的关中平原、四川盆地的支持，而且秦岭和蜀地的地理环境令秦国易守难攻。而六国的地理却没有如此深厚的福泽，饱受战乱，大军来去自如。同时，这也是十三个王朝立国都于关中的原因。
中国兵家历来讲究天时、地利、人和的思想，而事实上地利却往往默默主宰着战争的胜负。传统的兵法认为：影响军事的主要地理大致分为战略要地，战略重地。战略要地一般是在边远、荒凉的地区，这些地区往往易守难攻；而战略重地则为富饶的经济给己区，如关中平原、江浙平原等。如著名的楚汉相争，决定胜负的除了人的因素外，就是关中、蜀地这些战略重地的源源不断的支援；诸葛亮从出祁山而无功，也是因为没有控制战略要地和没有战略重地的有力支援；忽必烈和兄弟争夺地位成功，也是因为控制中原的战略重地；李自成的失败同样也是因为没有上述两者。这样的例子可以说贯穿了中国的战争史，举不胜举，成为历代政治家、军事家不得不研究的重要因素。
在有机的融和战略重地、战略要地的基础上，进一步发展并超出物理层面的战略意义的根据地原则，是毛主席对中国军事文化的伟大贡献。传统的军事文化大多强调静态的地理上的战略意义，而根据地原则发展为联系动态实践的相对意义上的战略价值。比如，传统价值向来强调以点制面，力图夺取城市中心来决定胜负。胡宗南率领几十万军队攻占陕北就是这一思想的延伸，而毛泽东主席却看出了双方动态形势变化的相对意义，让出一部分区域给胡宗南，使其力量分散衰减。使八路军开以集中相对优势的局部力量，逐个消灭其原本占绝对优势的战略力量。
对于经济方面而言，根据地原则的意义则主要体现在以下几方面：
1.首先是消费环境的问题。消费环境又分为消费需求多样化程度和购买力，这两个因素可以说决定着根据地是否能够生存。
a）消费者需求多样化程度：这里说的消费者需求其实就是指消费者需求的差异化、个性化，它决定着企业、甚至行业的形态。比如在美国的麦当劳餐厅，它为什么可开遍美国、甚至世界上大多数国家呢？答案在于它找到了美国、东京、法国、中国等各国消费者在快餐需求上的低多样化趋势，这样它就可以使用类似的方式来复制其产品/服务模式。这种例子在世界的每一个地区、行业都很常见。这是企业发展壮大的环境主要环境；反过来看，在工业化、现代化程度很高的美国IT行业，为什么还有许多小企业生存的环境呢？大企业怎么会容许它们的生存呢？答案也在于消费者需求多样化程度，多样性程度高、或者是消费者需求复杂的行业，不适应大企业的工业化生产方式。就像万吨级海轮无法开进内陆江河一样，大的企业对相应的投资、市场、管理的压力、要求和成本，这也是中小企业同大型企业同台竞技的基础。
b）消费者的购买力：另一个主宰行业形态和企业发展的重要因素就是消费者的购买力程度。消费者需求多样化程度决定了市场的潜力，或者说是潜在的发展空间。而消费者购买力程度则决定当前市场的容量和企业的形态，它更注重于产品/服务的短期效益。比如说宝马清楚，可能大多数人都需要，但却不是需要的人都买得起它生产的汽车，仅管许多的人都有这个需求。
上面是从静态的角度来分析多样化程度和购买力的，但是实际之中，我们将还将面临许多竞争。消费环境也可以决定中小企业是否可以生存下去，比如说：消费者多样化需求的复杂程度，购买力程度将直接决定市场的容量和利润率。在有些市场上，中小企业因为成本低、灵活性高而能够生存下来并赢利；而大企业却由于成本高、资金压力大等因素决定其将无法在这样的市场生存，即生存下来了也是不赚钱的。
2.市场边界的问题。任何市场都有限度，而这个限度其实也就是根据地原则下的市场边界原则。不但有市场边界、企业、政府、组织和个人都有一个边界的问题。就像一家企业实力再强，也不能做超出其实力边界的事情。就像我们常见的那样，生产汽车轮子的企业无法为孕妇接生孩子，种田的无法去研究航天器。当然，并不是说完全无法超越这个边界，而是说超越之后，实力就将大幅度减弱。
市场边界的问题，被毛主席称之为内、外线作战。内线相当于企业传统目标市场、经验范围和生产、研发能力以内的部分；而外线相当于企业传统目标市场以外、经验范围和生产、研发能力以外的部分。可以这样说：如果说内线是在已占有、熟悉的领域进行防御的话，那么外线就是在未占有、不熟悉的陌生的领域进行进攻。
从商业的角度来看待市场边界，它具有两个基本的内涵。一是，保有现有的市场、份额和能力，并依托之打败挑战的对手，从而生存下来。二是，向陌生的领域进行拓展，发展新的市场、能力和赢利渠道。下面将结合实例来说明两者的具体运用：
a）内线竞争的根本优势在于我们拥有市场、经验和研发、销售及宣传上的优势，并拥有制定行业规则的优先权。接下来我们来看Intuit公司在立足财务软件市场后，如何面对微软公司的挑战的。财务是企业的重要组成部分，但是许多中小企业却根本没有专业的会计师，他们不懂会计学、也可能根本不想去学习这一复杂的专业技能。但是它们却需要记账，这一矛盾就带来了一片广阔的市场。Intuit公司开发的软件里，因为没有专业的贷记和借记功能，也没有采取日记帐、分类帐这样的术语。它们将这软件设计得能够让处于外行的你、我都能够很容易上手。相反，处于挑战一方的微软采取添加额外功能的方式来赢取市场，却遭到了失败。因为Intuit公司已经树立的行业竞争规则，并掌握了这些优势，从而打败了微软战无不胜的增加功能的方法。
b）外线的竞争则又相反，我们缺少资源优势及制定行业规则的权力。如果说内线竞争属于防守性竞争的话，那么外线竞争就属于进攻型竞争。外线竞争其实并不是没有优势，灵活的选择外线竞争进攻商业对手的薄弱环节，可以起到调动敌人的作用。央视电视剧《大染坊》里面有这样一个故事：日本商人藤井在垄断了青岛的印染市场后，把竞争触角延伸到济南来。依靠生产源料便宜的优势，通过低价倾销来占领山东市场。大华染厂的陈寿亭看准了机会，大量购进其低价产品，反将其转卖到青岛、东三省等藤井占据的主要市场份额的市场，迫使他放弃了竞争，退出山东市场。
c）内外线竞争是互相配合的。如我国古代兵法中所表述的那样，进攻和防守其实是事物的一体两面的不同层面。进攻不但是因为防守能力有余，更是最佳的防守；而防守也不仅仅是在实力不及无法进攻时的手段，更是另一种形势的进攻。
总的看来，内外线竞争其实是地缘经济的问题。意即由于消费者需求、购买力、地理因素、时间和技术等因素的影响下的类似军事地缘思想的经济思想，这种思想主导并影响了所有的竞争者的发展、竞争形态、竞争要素等等，成为决定竞争胜负的关键。
3.“做眼”造势，实现犬牙交错的竞争战略地图。做眼造势，可以说是一件事物两个层面的不同方面。首先是生存的问题，其实是发展问题。下面将分别叙述这一部分的不同意思：
i.首先是生存下来、活下去的问题。为什么要说生存下来，可以活下去的问题，因为在开放的市场中竞争、发展，首先是立足的问题。只有立足下来，才谈得上下一步的发展。
立足的关键条件在于有利的消费环境和延气、布局这两个关键部分：
a）消费需求多样化、有限的购买力对中小竞争者的现实意义。为什么在于美国这样的全球性市场中，仍有许多中小企业的能够生存下来。那怕是如操作系统、制药行业这类型的规模经济行业，是什么因素影响着这些行业呢？相反，在于许多欠发达国家和地区的许多行业，为一些中小企业反而不能够生存？这是由于消费者需求多样化程度、购买力程度决定的。打个比方，大人力气大，但他一餐饭需要吃两大碗饭；小孩力气小，他一餐饭只需要一小碗。让大人去作小孩该做的事，当然可以做得更好，但是这样的事可能做了，还无法抵消两大碗饭的投入，就得不偿失了。而小孩就不同了，他就可以去做，因为他的投入小。大的企业固然有相应的优势，如丰裕的资金、很大的生产规模等，都它同样有与之相适应的回报需求。而它的这些优势、劣势就决定了它无法在于消费者规模多样化程度、购买力程度超过某一水平的市场中生存，或者说无法体现其优势。所以它只有选择放弃一途，而这恰恰能够成为中小企业生存的缝隙市场。
b）延气、布局，有利于在遇到强大对手时，能够生存下去。前面我们说的是单个的根据地区域经济的生存，现在我们说多个根据地区域经济的总体意义。有没有会遇到强大对手的竞争的问题呢？有、一定会有遇到这样的情况的时候，即使没有也应该早做预防。这里借用了围棋的术语，说的是单独的一手子、一个眼是无法生存的、但是只要连接起来后，就可以互相支援，能够强有力的生存下去。商业竞争中也是这样，任何一方受到竞争攻击、其他各方都过来支援，就可以大大加强其竞争实力，从而战胜对手。
ii.犬牙交错的竞争战略地图，也可以是包围与反包围的问题。在敌强我弱的竞争条件下，从战略上看，竞争对手是强大的，我们是弱小的；但是，从局部战术上，我们却可以人为的造成我强敌弱的局部优势。另外，从整体上看，竞争对手在战略上包围着我们，而在战术上又反过来包围着竞争对手。如毛泽东主席在《抗日战争的战略问题》中描述的那样“从整个抗日战争看来，由于敌之战略进攻和外线作战，我处战略防御和内线作战地位，无疑我是处在敌之战略包围中。这是敌对于我的第一种包围。由于我以数量上优势的兵力，对于从外线分数路向我前进之敌采取战役和战斗的进攻和外线作战的方针，就使各个分进之敌的每一个处于我之包围中。这是我对于敌的第一种包围。再从敌后游击战争的根据地看来，每一孤立的根据地都处于敌之四面或三面包围中，前者例如五台山地区，后者例如晋西北地区。这是敌对于我的第二种包围。但若将各个根据地联系起来看，并将各个游击战争根据地和正规军的战线联系起来看，我又把许多敌人都包围起来”。
a）如何在敌强我弱的战略形势下，局部的造成我强敌弱的态势。面对强大的竞争对手，就要善于使竞争对手实力分散，而便于我方逐个击破。任何强大的企业、机构，其实力都是相对强大的，而不是无限的。这样，只要强大竞争对手的实力分散开来，直接面对我方的实力就有限了，就容易造成我强敌弱的局部优势。
b）集中力量攻其一点，以造成我强敌弱的形势。除了将竞争对手集中的力量分散以外，集中的力量与商业对手在某一限定范围竞争，与能造成我强敌弱的形势。众所周知，航空业是一资本密集的行业，主要的航空公司大都将主要的资源掌握直接手中，一般的公司将很难进入这一行业。许多大型航空公司将各大机场的调度系统、起降权和飞机成本作为行业的进入障碍，限制许多新竞争者的进入。西南航空公司在进入这一行业时，将力量集中于提供高频率、短途、最低价格的点对点航班服务。同时省略了许多服务如膳食等，而节省了成本。最终在这一领域建立了其他航公司难于撼动的优势。
c）包围与反包围的环境。商业竞争时常常面对这样一种情形，强大竞争对手占领了有利的主要商业位置。如大的百货公司占据了城市商业黄金地段，从而包围了消费者。而这时，中小的竞争者却无力与其直接这些位置上进行竞争，但又不能放弃，这时怎么办？这时应该采取包围与反包围的策略。中小竞争者应该在小范围的消费者聚集区展开竞争（比如住宅小区、集贸市场等）。这样，就可以在局部形成相对的优势，这些一个个的局部连接起来，又可以反过来包围城市中心的百货公司。
iii.占领两厢，进行“面”对“点、线”的竞争。当今商业竞争中，大型企业控制市场的方法，最常见的就是占据优势市场份额、占据黄金商业地段、控制渠道和终端等资源。而面对这样的形势，最好的办法就是占据广大的根据地经济环境及次要的商业位置，从更大的“面”上对优势企业进行包围。
“面”对“点、线”的竞争是中小企业竞争者以弱胜强的持久发展战略，其中包含着避实击虚、“面”的推广与扩大，以及转化竞争各方力量对比的艰苦过程。要实现这种推进以转化，就必须直接战争指导中发挥依托根据地经济的优势。
a）利用“面”的回旋余地，对抗大型企业的打击。面对大型竞争对手的打击，最好的方式就是将其带进复杂的消费环境中。在这样的环境中，大型企业失去了在擅长的市场中的各种优势，它只能靠资本、人力资源优势去换取其他优势，这样最终能消耗其实力。反过来，它又无法从这种环境中获取相应的回报，应此十分有力于中小企业生存、并对抗大型企业的打击。
b）发展、转化竞争各方实力对比。根据地的“面”的优势，在单位利润率上，一般不为大型企业所看中。但是，却可为中小企业连续积累利润，这样就可以为企业的发展持续创造动力。中国红塔集团有句著名的广告口号：“山高人为峰”，说的非常真切。企业的高度，其实是由消费者和每一个分部分的积累而累就的，这也是根据地经济的最好写真。
c）分割包围竞争对手。不断发展根据地经济，能够逐个分割竞争对手的优势，以便逐个击破。其实，这里也是上面我们论述的包围与反包围环境。
iv.可持续性发展的问题。在企业发展的过程中，有许多情况需要资金、人才等资源的支持。传统上从风险投资商、银行、朋友和市场引进等渠道来筹措，而如果建立了根据地经济群就无需这样了，你可以调集其他根据地单元的力量作为支援，集中力量于一点。而这一些资源又是不会枯竭的，是可以再生的。比如微软公司在市场竞争上，就常常利用这和优势打击对手。微软利用操作系统的资金、经验优势，来开发办公软件；而在于操作系统、办公软件成熟后，又利用这两者的优势来在浏览器领域打击网景。这种互相支援、互相促进的策略，使微软面对单一区域经济体来说拥有了绝对的优势，使微软在竞争中常常成为胜出者。
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