约翰·罗德（John Rhode）及其团队于1996年对加拿大加铝集团下属的若干家非嫡系企业实施了管理层收购，随后，他们各自接管了自己的企业。在所接管的企业中，最有发展前景又最富挑战的是乐斯福气瓶公司（Luxfer Gas Cylinders） ，它是全球领先的气瓶生产商，产品从消防员的呼吸器材、潜水气罐、医疗设备到饮料储罐无所不包。到2001年，公司开展的“营运最优化”活动已经在各个方面产生重大改进，而罗德此时却在思考：“下一步怎么办？”罗德在乐斯福公司倡导平衡计分卡，并引进了一种新的，与战略更加息息相关的企业管理方式。
问：当时，在有众多新企业需要照管的情况下，你最先打算做什么？
罗德：对于乐斯福气瓶公司（LGC）及我们收购的其他企业来说，当时的问题是：如何让在管理不温不火的大企业底下运营的企业接受追求“营运最优化”的文化。在实施杠杆收购时，你关注的是如何提高盈利率，创造出现金。而最容易的做法就是采取营运最优化策略，比如：减少营运资本，获得更好的提前期与控制手段，实施持续改进，削减人工费用，降低成本。我们采取了上述所有措施，这让我们随后在1999年又将自己收购来的半数资产卖给了美铝公司。
问：是什么促使你采用平衡计分卡？
罗德：到2001年，我们的各项业务运营平稳。我看着乐斯福公司，心里想：“下一步怎么办？”我们很大程度上以生产为中心，并没有花费足够时间关注外界。营运最优化举措只能带你走到那一步。你的确做到了每分钱都花得有价值—— 但这把眼光非常局限在内部。如果你专注于内部而不关心外部，就算你用于效率最高，管理最严密的企业，市场也会将你淘汰。历史上充满了这种事例。
我们面临的另一个问题是：地方主义开始滋生。比如说，欧洲的管理层有“我们是我们，他们是他们”的心态，没有把公司利益放在第一位。因此，我觉得我们必须重新调整前进方向，必须建立战略架构。我还需要能统一众人思想，能让我将合适的人才担任合适职位的工具。
问：你如何启动这项变革？
罗德：我们对来自全球各地运营机构的20名骨干经理人实施一周的离岗培训—— 他们不仅包括部门主管（也就是事实上构成公司营运管理委员会的7名高层主管），还包括他们的许多直接下属。我们绘制了公司的“战略路线图”（我们对计分卡的称呼）及针对欧洲、亚太和北美的三张支持性区域路线图。区域路线图的结构相似。事实上，有些元素，比如学习与成长向度，跟公司路线图上的项目完全一样。但是，它们之间有所差异，反映出各自不同的市场与战略方向。例如在2001年，我们整个公司的主要战略方向是扩大复合材料的销售。亚太及欧洲地区的那方面销售业绩较差，因此，它们的路线图更加强调这个目标。
问：公司经理对这个新架构有何反应？
罗德： 我们对战略达成高度共识。但实施起来并非一帆风顺。起先，许多经理认为（或希望）我不会将其贯彻到底。毕竟，这需要许多细致的工作。有些骨干经理认为这将使得管理更加透明化，他们对此有抵触。有了路线图，指标和措施就变得非常清晰、透明，有些经理竭力反对这样做。信息是一种资产，而对他们来说，问题更多是涉及到权力与私心。他们认为，“我控制的信息越多，我就越重要。”我把这种心态成为“土霸王”综合症。这些人希望在自己的部门周围砌上围墙。无论如何，这让公司采取了某些清理行动。
问：实现这种透明度有什么好处？它如何帮助你明确公司战略并将其付之运营？
罗德：战略路线图让我们能够发现并着眼于成长性领域，并且让我们认识到，其他领域，比如已经变成普通商品的成熟产品，不会再有增长。2001年，我们约有20%的业务来自于我们认定的成长性领域，比如：消防员呼吸器材、特种燃料车辆、售后服务业及非瓶类产品。今年早期，我们对业务增长进行了评审，发现成长性领域的销售额比例高达44%—— 而普通产品业务的销售额也没有下降。
问：我们了解到，实施计分卡后，你立即引进了一套新颖的管理方法。
罗德：是的，除了设定新的战略方向，我努力想做的事情之一是打破地方主义。以前，我们有负责亚太、欧洲及北美地区的执行董事，他们管理下属运营机构。我们彻底改变了这种结构。我们确定关键战略主题，委任7名部门主管每人负责一项主题。这样，有一个人负责营运最优化，一个人负责影响，一个人负责创新，一个人负责客户核心策略。
每个主题都有督导委员会。比如说，学习与成长主题的负责人拥有由全球各地代表组成的团队。
主题负责人并不需要对每项行动负责。我们仍旧有当地的执行董事监管营运，这也是由于法律与税务原因。但在事实上，我们已不再按地区划分来经营企业。
问：你如何委任主题负责人？
罗德：非常谨慎。创新主题的负责人是公司最优秀的研发人员。营运最优化负责人是顶尖的制造业人才。营销主题的负责人是营销大师。但是，我们不一定委派级别最高的职能主管。当部门团队成员离职时，我们会决定由谁负责该主题最为合适，而不一定选经营企业方面表现良好的人员。当然，我们也得更换主题负责人，有些人不适应这种新的经营方式。
问：管理层评审流程是怎么回事？
罗德：管理团队每季度开会。第一天，我们只讨论战略路线图。每位主题负责人介绍自己的主题情况，说明各个地区在该主题方面所发生的事务。我们会逐个介绍措施与指标，讨论成功与失败，研究哪些方面需要强化，分析最佳实践。如果某个项目延期，我们就要查找原因。如果是项目资源不够，我们就会分配更多资源，或调整行动重点。
问：你是否已经将计分卡与薪酬挂钩，以帮助推进战略举措？
罗德：我们并未将金钱报酬与路线图挂钩。但是，我们正在制定一项措施，把考核系统与路线图联系起来。这有点像目标管理法。我们制定了公司的核心价值以及核心价值中我们期待的行为。考核流程的一部分是考察员工是否在这些价值领域中表现出我们认为正确的行为。
问：新方法带来了哪些变化？
罗德：它完全彻底地改变了我们经营企业的方式。我们调整了自己的资历观念。现在，营销与创新的结合程度，比以往任何时候都要深得多。它还让我们拥有借以观察趋势的内在手段。
问：主题管理适合于所有企业吗？
罗德：我只能说它对我们非常行之有效。像我们那样层级不那么分明的企业，可能更容易实施主题管理。但是我可以预见，企业各级部门都能采用该方法。
问：你希望给企业家同行提哪些建议？
罗德：除非最高领导有超乎寻常的决心，否则就干脆别动。乐福斯气瓶公司采用平衡计分卡的惟一原因是我的大力推动。任何企业都是这样，老板真正感兴趣的东西才能最终实现。现在，计分卡已深入公司的精髓。但是在最初的两年中，如果我表现出任何动摇，它早就像许许多多企业举措那样遭受失败的命运。
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