公司今年以来，组织架构有了较大变化，管理上也有了一些新的变化。但就我个人而言，对目前的公司组织与管理还存在一些担心。在此，仅谈谈自己的看法。由于个人专业理论不够，资历不深，水平不高，不能提供更好的解决方案，仅在这里谈一点看法，仅作参考。不当之处，敬请原谅。
一、目前的企业文化建设落地的问题：
公司一再要求企业文化建设一定要落地。但如何落地？是一个大问题，是不是把企业文化纲领发下去？是不是人力资源部天天开培训会？是不是演讲比赛、知识竞赛或用其他形式的活动能够保证？是不是人人都记住纲领，人人都背会纲领就算落地？
我以为不是的。我一直认为企业文化对组织而言就是氛围的营造：工作的氛围、学习的氛围、生活的氛围。为什么有人说企业文化就是老板的文化呢？因为企业的氛围营造就是老板和各级（决策层）的行为方式来决定的。
孙子兵法在开篇中明确说：“故经之以五(事)，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可与之死，可与之生，而不畏危。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。”
如果按原文翻译成现代汉语，这段话的意思是：“所以，要以如下五个根本方面的因素为基础，去对敌我双方的情况进行比较分析和评估，从而探索战争胜负的情势。这五个根本方面即：一是“道”，二是“天”，三是“地”, 四是“将”，五是“法”。所谓“道”，就是要使民众与君主同心同德，可与君主死生与共而无违疑之心。所谓“天”，就是指昼夜、寒暑与四时节令的变化。所谓“地”，就是指道路的远近、地势之险厄平易、开阔狭窄与高低向背等地理条件。所谓“将”，就是要求将帅要具备智谋、信实、仁爱、勇敢和严明等五种品格。所谓“法”，就是指军队的组织编制、将吏的职分管理与军需物资的掌管使用。凡属上述五个方面的事，身为将帅，都不能不过问。了解这些情况，就能打胜仗；不了解这些情况，就不能打胜仗。”
这里只是对原文的解释，而且是从战争的角度来分析。那么从企业管理的角度如何解读这段文字呢？
企业在竞争的动态中要立于不败之地，应该有五个方面的根本因素，一是道，那就是建立一个优秀的企业文化，能够让员工与企业主同心同德，员工的个人目标与企业的目标合为一体，才能使员工“可与之死，可与之生，而不畏危”。这绝不是一本文化手册可以做到的。需要企业各级下大力气做实际的工作。二是天，也就是密切关注竞争环境的变化，包括时局的变化、经济政策与环境的变化，能做到以变适变，方可顺势而上；三是地，也就是企业现有的基础与条件，这里包括企业发展的阶段、企业的资金条件、人才条件、管理基础与条件、各种资源的条件。根据不同的条件制定不同的战略；四是将，也就是说企业的领头人的智慧与仁德，企业各级管理者的能力与品格，这些足以影响一个企业的发展；最后才是法，通俗地说，法即谋略，在这里也可以指企业的组织架构、管理工具、管理手段等等。只有这五个因素都做得很好，企业才可以真正健康发展，永续经营。
而许多企业没有认清这些问题的排序。甚至于本末倒置了。国内的民营企业尤其突出。重“法”而轻“道”。千方百计地寻找新的所谓科学的管理方法，天天热衷于从书本上、从顾问师那里、从大学课堂上找一些各种管理工具拿来作实验，拿自己的企业作为理论家的“小白鼠”。而不从根本上解决道的问题，如果企业没有上下同欲，上下同心，再科学的法也无济于事。道是这五个因素的根本，只有道正确，才可以有效利用天与地，只有道正确，才有优秀的将，只有道正确，法才能发挥作用。
企业文化就是解决道的问题，统一思想，统一目标，统一行为，让企业上下同欲，上下同心。而我们的企业文化宣传教育是不是解决道的问题？我个人认为不是。企业文化宣传教育，无论用什么方式方法，归根结底还是在法上做文章。而真正的道的问题是没有办法通过这样的形式来解决的。
我过去多次强调企业文化是老板的文化。那么我们回过头来看，我们的企业文化在没有形成纲领以前，在没有宣传、培训、教育以前，有没有已经落地一部分？也就是说，我们在道的方面有没有优秀的地方？不容否认，确实有的。比如我们的以人为本、关爱末端员工方面，不用任何标语与口号，大家都知道和认同我们是一个非常人性化的企业，一线员工得到尊重与关心，那是因为我们有许多用事实证明的“道”，旅游也好、空调也好、庆生会也好等等。比一千条标语还有效果，比天天喊“企业是大家庭”有效。比如我们的质量意识，不用天天念“品质是价值与尊严的起点”，每个员工都已经潜移默化，这是人人都会自觉的。为什么呢？是因为企业各级确实作出了决策，大家都看到了成果。所以企业文化，不是从法上做文章，不是写出来，不是说出来，不是背出来，不是唱出来，而是做出来！
教育宣传是必要的，但解决不了落地问题。宣传教育不能改变思想，三个代表落地没？保持共产党员先进性落地没？天天讲天天说，检查督促，报告心得。如此之多。贪官依旧，政风依旧。要落地，需要企业各级依据企业文化纲领，按照文化的要求做出事来，大家看到了，感受到了，自然就信了，自然就落地了。这才是“道”。
看一下我们部分文化纲领条文。
我们在讲“心相通 力相聚”“坚持效能为先的原则、建立高效的组织”“团结凝聚力量 奉献赢得尊重”“用人之长 容人之短 尽人之能 达人之愿”“生命、利益、发展三个共同体”“事情第一 感情第二”等等。这些文化纲领的理念无疑是正确的。但我们有没有营造这样的氛围？不能说我们没有努力，但确实还有很大差距，那么，我们就没有办法让它深入人心。如何让心相通？如何做到事情第一、感情第二？如何与员工建立共同体？如何达人之愿？只有做出具体的证明这些理念的事情来，一以贯之地做下去，让全体人员都认为我们企业就是这样的氛围，才能让企业文化深入人心。
二、对组织与制度建设上的思考
企业规模大了，组织就一定要变革。我们不可能回到六年前的时代，那种粗放的管理肯定不能适应目前的需要。这几年，我们一直致力于此。也取得了一定的成效。明确了企业目标，界定了管理层级，搭建了各级的管理平台，充实了各级管理人才。有了职务说明书与流程，也有了绩效考核等等。我们的管理确实有了天翻地覆的变化，甚至外部许多企业以我们的管理为标杆。但是，我个人对目前的组织还是有一点看法的。
《淮南子·诠言训》中这样一句话：“非易不可以治大，非简不可以合众，大乐必易，大礼必简。”
这段话换成现代汉语的话，原意是这样的：不采用容易的办法不能治理大事，不采用简单的办法不能使众人步调一致，宏大的音乐必是易学易会的；好的礼仪必是简洁明了的。
如果用在企业管理上，我们是不是可以这样理解：当企业规模大的时候，流程与管理程序一定要便利快捷，当组织人数多的时候，我们的组织尽可能简化、环节尽可能简洁。只有这样才能有效管理企业，才能让众人形成合力。如果组织过于繁琐，流程过于复杂，层次过多，审批签字人也多，沟通也多，扯皮也多。那一定不会成功。
而我们的组织目前又是怎样的？我们的管理不可谓不规范，流程不可谓不多，组织不可谓不健全，制度规定不可谓不详尽。但事实上，我们在实际操作中不难发现，大家经常用一个字来形容目前的状况：累！
是什么造成了累？是什么造成了每一个经理人都感受到的烦？
我们必须从现在的组织与制度建设上查找一下原因。
公司目前的组织个人认为是存在问题的，比如营销系统的划分，虽然我也同意营销体系此次拆分，但我认为不应该这样分。目前的分法是不利于管理的统一性与各种资源的最大利用。从目前运作的情况可以看出问题了。各管各的，看似形成竞争，实则形成壁垒。下单如此、做活动如此，货品流通如此，工作信息的沟通也如此。给公司其他职能部门造成许多麻烦，严重影响了工作效率，也给整个企业的营销决策与发展造成障碍。
南、北、直营、物流、品牌各自形成系统以后，信息源头多了，而且容易出错。大物流下面小物流，而且南区有自己的物流，北区又没有统一物流，物流来自三个大区，直营有自己的物流。品牌部配3D、平面，然后各个区都有平面、3D，人力资源占用量又很大，效率又很低，互相又不配合，导致的局面是，要么在重复做事，要么一些大家都没管。而其他部门要和营销系统沟通，就成了三个营销公司各沟通一遍，这边通过如另一边未通过，就再来一次。如此反复，整体效率如何能高？
去年我们进行组织架构调整时，充分考虑到了管理幅度的问题，设置了中心，使高层管理者的管理幅度更加科学化。而到今天我们的管理幅度又回复到了一个总经理管理十几个人的局面。去年总经理一个人管几个总监而已，而时至今日，三个营销公司、物流、品牌、研发、技术、财务、人力、生产计划、采购外协、制造、总办，开一次总经理办公会（周例会）要十几二十个人参加。事事要总经理拍板确定，如果没有总经理定，好多事事似乎都定不下来。
“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，我们看一下三国时的诸葛亮先生吧，一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年54岁，虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。从现代的管理理论来看，诸葛先生的误区就是：作为一名管理人员，究竟能够有效地管理多少下属呢？这就是管理幅度问题。刚开始蜀国创业之初，他老先生一人足可安定天下，可后来国家越来越大，虽然组织健全、制度健全，但孔明却依然是越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省览”，事无巨细、亲历亲为、日理万机、“夙兴夜寐”。 乃至他的死对头司马懿评价说：“孔明食少事烦，其能久乎？ ”而相比较而言，魏国在三国风云中似乎并没有一个人盖过诸葛亮的风头，但魏国谋士如云，仅曹操帐下就有五大谋臣，他发挥集体智慧与力量，最终平定天下。
我们再回到简与易的话题上。简易的根本点在于：一是授权与信任；二是合理的组织管理架构与管理幅度；三是工作流程的简捷高效化。而目前我们缺少分公司在抱怨一张报告要等许多天还见不到回复，而内部内部查来查去又没有责任，主要是该报的都报了，就是没人拍板呵。这里面有流程问题，有授权问题，也有组织管理原则的问题。内部也存在着类似的情况，一件事找了好几个部门沟通得不到最终结果。一样的这里面存在着组织的问题、流程的问题与授权的问题。为什么许多人不愿意承担决策的责任？个人感觉是他同样没有决策的权力。
组织再造与流程梳理必须考虑的原则就是如何建立一个高效的组织。而不是考虑政治因素，不是考虑人的因素，不能公司想变就变。
三、我们的成本观。
我们是一个注重效益、成本意识很强的公司。但是，我们在密切关注看得到的成本的同时，事实上更加需要关注的是隐性的成本。
一是变的成本。最近几年许多企业家喜欢挂在嘴边的一句话就是“世界上唯一不变的就是变！”好象一切变都是创新，一切变都是进步，一切变都是正确的。谁若不变谁就是守旧。首先，我们确认，企业管理需要创新，需要因时因势进行调整与改革，才能适应企业发展与市场竞争的需要。这是绝对正确的法则。我们不能因为企业内一些人或个别人的守旧和惧怕变化而放弃改革。我们有责任与义务与改变这些人的思想与做法，也可以做到“不换思想就换人”。这些从根本上来说没有问题。
这里我要提出的一个观点是，目前影响许多企业发展的不仅仅是那些守旧的不变，而且有的是太善变！因为变是需要成本的。太善变不仅会造成不必要的物质浪费，而且给管理、给组织会带来阵痛。是的，改革一定会有阵痛的，但如果经常有阵痛，那就不是阵痛，而是长痛了。是组织神经痛。
我们也经常提到标准化、规范化。太善变的一大危害就表现在无法实现标准化与规范化。一套流程新人还没熟悉，高层一决策，变了；一套新的终端形象刚刚通过评审进入制作投放终端，我们又看到某种形象更好，变！就会遍地开花，繁花似锦，没有标准和统一了；一个组织架构刚刚调整好，管理手册也好不容易弄好了，仔细想想好象不对，变！大家又忙着搞新的职责、流程、考核。怎么形成标准？一个商标或广告创意好不容易通过大家认定觉得不错确定下来，听说别人有一个新提法，新图案，变！如何形成标准？连消费者都晕。这个成本是看不到的，可也是巨大的。
变的成本同样体现在物质与效率上。上述这些变，哪一个不需要投入人力物力财力？哪一个不影响整体效率？哪一个不给组织和人造成影响？
二是沟通的成本。刚才讲到组织与流程的问题。而目前公司因为这些造成的沟通的成本大得无法计算。如果说高层管理者经常沟通与协调是正常现象。而现在经理、主管甚至职员都在沟通中游走，一个职员在二楼三楼四楼间穿梭。可怜呵。不仅是可怜。这是非常不正常的现象。按道理说，既然组织清晰、流程明确，、权责清楚，中层以下管理人员只需要按程序执行就可以了，哪来那么多沟通？如此下来，许多时间都在扯皮的沟通中度过和浪费。这里的成本恐怕不止是员工的工资，而且企业的办事效率形成的无形成本比这个更多。
三是人力资源耗费的成本。我这里说的不是人员多了，工资多了的概念。我们不是说人力资源浪费，而是说人力资源的耗费。这里关系到招什么人、用在什么岗位、如何培养、如何使用的问题。
我们是快速发展型的企业，而这一类的企业是需要大量人才的。那么，人才引进、培养、选拔、保留是非常关键的。我为什么用耗费这个词？这是针对我们的一些用人现象而言的。一是招聘时过于拘泥于初始成本，不敢试、不敢用，造成了一定的职位空缺，工作无法开展，是成本；二是没有从发展的角度去考虑招聘，而仅考虑现在要他做什么。比如一个岗位，招一个一千的人能做，招一个二千的人也能做、但月薪二千的今后可以成长为主管或更高，而月薪一千的可能只能一直做这个岗位。通常我们要一千的那位了。这样就是一种耗费。岗位经常换人，却又没有成长一批人。成本巨大呵；三是只用不养。只喜欢埋头苦干的，不喜欢个性分明有思想有冲劲的。天天叫别人要学习要进步，但从来不用心培养和教育。这样还是一样，一批人耗尽了电，又换一批。所有中高层只能招招招，自己培养的极少。四是不敢使用。年轻人不敢重用，新来的不敢立即用。许多招进来的人我们经常说，要不先给两千块到***实习一下？有能力的人跑了，留下的不一定能做。
这其间的成本又有谁计算过？
呵呵，仅是一家之言，姑妄言之。
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