“不一样的运动员”
“线下好比踢足球，线上可能是打乒乓球，听起来都是做零售，但核心竞争力完全不同。”季卫东对财新记者分析，怎么管理好线上和线下的价格冲突以及供应链冲突，解决好左右手互搏的问题，是线下企业往线上走的一个大挑战。
“即使现阶段张近东对电商板块高度重视，面对线下超过1000亿元规模的大盘子，区区一两百亿的电子商务板块，在实际操作中被线下业务‘摁死’的可能性并不是没有。”前述苏宁投资人对财新记者并不否认他的担心，解决了基础激励问题之后，执行中还会有很多环节需要理顺。
一位苏宁内部人士向财新记者证实，针对管理层，一向对下强调“执行力”的张近东，已将苏宁易购在各地的销售数据纳入各分公司总经理的业绩考核范围，而苏宁易购在各地的分公司将同时向易购总部以及苏宁电器分公司“一把手”双线汇报。这样的组织架构调整，对几乎清一色是传统零售产业出身的大区负责人来说，无疑带来很大的压力。
苏宁集团整个业务线下向线上转型的一系统组织架构、运营流程的改革，未来究竟会是怎么一个改法，恐怕还会带来更多的阵痛。特别是被苏宁自认“好牌”的物流仓储资源，如果打得不好，也可能会变成一张坏牌。
苏宁在宣布开放平台战略时就曾对外表示，公司“超过20年的仓储配送运营体系”将用于全力支持电商业务。单是全国1900家门店和4000家售后网点的自提配送网络，已经完成了对全国三四级市场的覆盖，足已羡煞旁人。但是，苏宁现有的物流体系也面临面向电子商务服务的大规模改造。
过往苏宁实体店多以销售大家电为主，货物主要从仓库批量发送到卖场而不是单件配送至消费者个人，没有太多服务于B2C的配送经验，因此无论是与上游供应商的资源整合、功能共享，还有库房内商品条码管理、小件商品流水作业、以及分拣能力的提升，都是一连串全新课题。
