保底与冲刺
2010年前后，目睹京东商城风生水起，拥有20多年家电零售经验的苏宁创始人张近东对于“触电”的必要性已有认识，但行动还有保留。
当年2月，苏宁易购正式上线运营，张近东在半年内建立了一个300人规模的事业部，以一种“与线下门店形成互补”的心态，开始了电商之路。
一路摸索，苏宁易购到年底意外交出了一张“含税销售金额约为20亿元”的成绩单——要知道，直至2010年底，运营超过十年之久、国内第一家赴美上市的B2C企业当当网，全年销售收入也不过22.82亿元。
在业内看来，与其他未上市电商的运营数据相比，苏宁易购的收入数据进入了上市公司的财报，属于为数不多的“干货”。
在易购网站上线运营一年后，苏宁电器决定将B2C业务从苏宁电器中拆分，成立独立运营的子公司;其次在销售品类上，明确了易购的经营范围要从传统家电、3C类产品的在线销售平台向“全品类B2C平台”的转型。2011年下半年，苏宁从整个集团层面确立了未来公司的发展模式将是做中国的“沃尔玛+ 亚马逊”，并对外大胆提出了全面“去电器化”的想法。
2011年中，根据易观国际的监测数据，苏宁易购销售额已超过当当网，跃居国内B2C行业前四名之列。截至2011年末，苏宁易购实现年销售收入约59 亿元(含税)、注册会员超过1000万，市场份额超越亚马逊中国、当当和腾讯等几家“资深”电商，闯进行业前三强。
进入2012年后，上线运营还不足两年半的苏宁易购，更依靠价格战主动出击，为易购设立的业绩期望是“保底200亿元、冲刺300亿元”。
7月初，苏宁易购执行总裁任峻在接受媒体采访时曾经表示，“预计今年四季度，易购将实现日均销售1亿元的水平”。
7月31日，苏宁电器发布2012年半年业绩快报，其线上业务实现收入仅为52.8亿元，这意味着苏宁下半年要实现“保底冲刺”的任务，将面临空前压力。
平台之争
2010年到2012年间，作为一家传统连锁零售企业，苏宁一直在寻找做电商的感觉。最初，苏宁走过弯路，一度希望在商品的品类拓展以及前端产品展示环节上创立自己特有的体系。
这一想法被投资者直接否定。投资人说得很直白：“在这些问题上没必要非得维持自己的特色，消费者最熟悉的网页风格就是京东那套，那京东怎么设计你就跟着设计，让消费者进来后‘感觉你和京东差不多’就够了，这更符合消费习惯。”
在投资人看来，苏宁要解决两个基本问题，一个是如何在网上卖东西的问题，刚开始不会，可以跟京东学;另一个是外界最担心的线上和线下业务左右手互搏的问题，解决方案是将易购搬到上海，独立发展，高管团队也入股。“高管都是做实体店出来的，做业务时肯定偏线下，通过入股解决了人的激励问题，把核心矛盾解决了。”前述弘毅内部人士给苏宁提出这样的建议。
此后，苏宁易购一路追随京东“高举高打、快速扩张”的思路，展开对品类和SKU(Stock Keeping Unit，指电商保存库存控制的最小可用单位)的大跃进式扩张。2011年5月，对外推出“运动馆”;9月，虚拟物品频道上线;10月末，集纳60万 SKU的图书频道上线。2012年4月后，从商旅到酒类再到母婴频道⋯⋯苏宁易购生活百货品类以“每月一个新频道上线”的节奏在飞速递增。
