目前，创建学习型组织的热潮遍及大江南北、长城内外，涌现出了诸如“学习型企业”、“学习型社区”、“学习型家庭”、“学习型城市”、“学习型机关”等名词，一时间呈现出一派“乱花渐欲迷人眼”的繁荣景象。
然而，繁荣与泡沫之间的距离可能只有一线之遥。在一片“大好”形势之下，笔者认为，在当前学习型组织研究与实践中出现了“泛虚”的态势以及诸多不良倾向，尤其在实践领域面临重重挑战。如果不能应对或克服这些挑战，对于学习型组织的健康发展非常不利。
创建学习型组织实践面临的挑战
当前，很多企业都在实践学习型组织的创建，但面临一些严峻的挑战，突出表现在如下四个方面。
认识上的误区。很多机构和个人对学习型组织的认识仍然存在诸多误解与歧义，并由此导致行动上的一些错误倾向。据笔者观察，对学习型组织的常见误解包括如下七种:
第一，不了解学习型组织的内涵与精髓，仅凭字面理解，“望文生义”，把学习型组织简单理解为加强员工教育与培训。这样不仅容易使学习型组织创建工作流于形式或停留在表面，也远未发挥学习型组织的真正魅力与价值。而另外一个极端就是，很多单位把创建活动等同于日常工作的“翻版”，什么都带上创建学习型组织的帽子或标签，形成“泛化”的态势。
第二，把创建学习型组织当作“另外一项工作”，与企业的经营管理脱节，各级业务领导不参与，而只是让工会、党委、人力资源部或行政管理部门来负责。这样容易导致学习型组织脱离实际，形成“虚化”的态势，不利于促进组织的创新与深层次变革。
第三，把学习型组织等同于“五项修炼”。由于学习型组织理念在中国的传播，主要是伴随着《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》这本书，很多人自然产生这样的误解。但实际上，学习型组织理论已经发展出许多研究与应用成果，“五项修炼”只是其中一个典型代表而已。
第四，认为学习型组织仅仅是理念或理论，属于精神或思想意识的范畴。实际上，学习型组织在近20多年的发展中，已经开发出诸多实用、有效的应用指南、工具与方法。不仅成为组织发展的核心，而且对战略管理、质量管理、流程优化、企业文化、知识管理等职能领域具有显著的促进作用。
第五，把创建活动等同于上级领导布置的一项政治任务或母公司的硬性要求，没有发自内心地理解学习型组织对于企业发展的价值和战略意义，从而将其内化为全体员工真心认同的共同目标和内在需求，时间一长，将蜕化为形式主义。
第六，把创建活动等同于一个阶段性的项目和线性过程，像“搞运动”一样，简单划分几个阶段，而不是将创建学习型组织视为一个持续的学习、创新、变革的过程。
第七，把创建学习型组织活动“模式化”或“脸谱化”。每个组织都是独一无二的，创建学习型组织也不存在固定的模式或路径，而制定评价标准更需要精心筹划，不能仅仅关注于表象或形式。
开局上的失利。由于存在上述诸多认识上的误解或歧义，很多企业在开始创建学习型组织的起步阶段，往往无法找到有效的切入点，也缺乏系统规划，导致很多企业在起步阶段“开局不利”，没有避开创建学习型组织的误区与陷阱。其结果是，要么停留于表面，要么流于形式，要么在开始取得一定成效后停滞不前。
不知如何深入。创建学习型组织的第三重挑战是“起步容易深化难”，不知如何深化学习型组织的创建，或缺乏有效指导。很多企业陷入“摘低处的果子”的困境，即把那些容易做的事情都干完了，而没有触动组织深层次的变革。一旦想要深入，不仅发现难度巨大，而且需要更长的时间才能见到成效，因此止步不前。
不知如何评价。基于笔者的研究，笔者曾将学习型组织的评价称为“世界级难题”。事实上，包括彼得·圣吉、南希·迪克逊(Nancy Dixon)、大卫·加尔文(David Garvin)等在内的很多学者，都认为评价几乎是不可能的。然而，从实践角度看，在创建学习型组织的过程中，评价是非常重要的，也是必需的——由此衍生出各种机构或个人推出的形形色色的学习型组织评价标准，仅笔者的粗略统计就有数十种之多。但不幸的是，相当多的评价标准不仅逻辑混乱，设计残缺不全，选取的测量纬度与指标也多流于形式或表面，有的几乎不具有操作性，或者根本不能反应学习型组织的精髓与内涵。在这样的评价标准“指导”下，不仅严重误导了企业及其下属单位自主创建学习型组织的努力方向，而且在一定程度上助长了创建学习型组织“脸谱化”倾向，也背离了学习型组织的真谛。如何解决学习型组织评价问题，对很多企业与实践者来说是个重大的挑战。
