若从数字内涵来看，更可反应出员工能力的改变。1985年时，IBM主要是以硬件产品为主，生意往来是银货两讫，产品送出门，生意就结束了。现在则以信息服务为主，得要藉由人员不断地提供专业服务才行，两者对员工能力的要求完全不同。IBM员工的能力可以产生这么快的转变，配合业务的需要，基本上靠的就是建置了「动态式的工作环境」，在任何时间或地点，员工都能取得其所需要的信息。
藉由e化提升员工能力，不仅是知识管理的核心，更是企业维持竞争力的保障，而知识管理可分为管理信息与管理员工两部分，彼此是相辅相成的。
信息管理最主要是关于每天例行运作的业务，这部分应该尽量交由机器来做。譬如人力资源部门业务中的薪资、福利、升迁等，多数是固定的，若能采用虚拟的服务中心，让所有员工自己去看，若还有不懂的部分再请教实体服务中心，这样可节省人资部门及询问员工的时间，效率自然提高。类似这种虚拟的服务中心，在IBM内比比皆是，包括HRServiceCenter、SalesServiceCenter等。虚拟中心没办法满足的，再由实体中心补充，这在不景气的时代中，可以省下可观的人力成本。
除了信息外，员工管理则是关于企业整体的「力」（能力）与「气」（士气）。对企业主管而言，这是最核心的部分；对人力资源部门而言，则是除了薪资、福利等的重要业务之一。主管要将组织调配到最好，将适当的人放在适当的位置上；万一员工能力不足，则要提供教育训练的机会。此外，还要适时的激励员工，检视自己的领导风格是否合适，人力资源部门所扮演的角色，就是支持企业主管做培养「力」与「气」的事情。
结合员工与信息，就是所谓的智本管理（IntellectualCapitalManagement），让员工能够找到所需要的信息，透过学习的方法，提升自己的能力。
资源互通共享事半功倍
事实上，很多员工所需学习的能力，往往是前人走过的经验；若能将学习所需的知识，快速在企业内分享，便可以节省许多时间。IBM现在最大的营收来自服务事业，是要提供客户解决方案的，这些解决方案有很多内容是大同小异的，是可以重复使用的。将这些来自全球各IBM成功的解决方案做成范本，让其它人来参考，只要稍微修改，很快就能把这样有价值的知识分享给其它员工。举例来说，如果业务人员不了解「商业智慧」是什么，只要进入系统输入关键词，就可以得到关于它的发展趋势、架构、产业生态甚至建议书等数据，透过类似的在线自我学习(self-learning)，很快就能累积对商业智慧基本的了解，至少就能与客户初步接触。
