如上所述，在不少企业中，有效的绩效反馈不仅被忽视，而且是被有意的忽视或被开避开。中国的传统文化讲究面子，人们多愿当面说好话，提供负面的反馈意见对于提供者和接受者来说都是件尴尬的事情。为了解决这一问题，企业应该一方面建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化，还应该给管理人员提供有关绩效反馈方面的培训，提高他们提供绩效反馈意见的技能，更好地面对绩效有问题的员工。
误区之九：追求目标设定的魔方
绩效目标的设定是绩效管理流程的第一道步骤。一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关、时间性的要求。为了使绩效目标成为员工本人的努力目标而非企业或主管强加于其的目标，在设定目标的过程中，管理人员和员工应充分沟通，就目标达成共识。然而，在本土企业中，许多管理人员把目标设定看成是头痛的事情。所以，他们期望咨询公司能提供一种绩效设定的魔幻秘方，不用直接面对员工，省略沟通、讨论（甚至争论或争吵），即可设定科学、客观的绩效目标。
某大型国有企业的管理人员在同下属企业的经营者设定绩效目标时深感头痛。坐在集团公司总部的管理人员自知对企业和经济环境的了解不如子公司经营者“门儿清”，由于自身的利益关系，委托人（其实还不是严格意义上的委托人）和代理人对于子公司经营目标设定的过程充满博弈。该企业的管理人员希望咨询公司能帮助其制定能自动设定经营绩效目标的公式，这样，企业管理人员不必每年同下属企业经营者玩“猫捉老鼠”的游戏。
诚然，这样的想法是天真的，也是不负责任的。了解企业的外部运行环境和内部运作特点、了解下属的工作、把企业的目标分解成员工的工作目标是管理人员的天职，不可推卸的责任。
误区之十：追求考核指标的穷尽
一些企业管理者希望考核面面俱到，不管细枝末节，凡是员工做的工作，都要考核，否则员工就会偷懒，不愿从事不被考核的工作。
