1981年，我出任GE公司执行长的时候，我们推出众所瞩目的计划：“在每个市场抢第一或者第二，否则就必须整顿、出售或者结束营业，以达成这个目标。”这不是我们的策略，但我听过有人那么说。它是用来激励斗志的口号，说明我们打算如何推展业务。我们不再只因为缅怀过去，而紧守着失去竞争力的业务不放。数一数二方案更是一种沟通工具，用来清理我们的投资组合，而它真的奏效了。
我们的策略着眼点主要放在营运方向上。当时，GE决定脱离趋向商品化的业务，转为侧重于生产高价值科技产品的业务，或者以卖服务为重，不光是卖产品。我们要大幅提升人力资源，也就是我们的员工的素质，一心一意专注于人才的训练与培养，这是该项策略行动的一环。
1970年代，遭到日本人痛击之后，我们才追求这个策略。GE本来获利还不错的业务，像是电视机和室内空调机，被日本人迅速商品化。在这场必输的竞赛中，我们处处挨打，落居守势。面对日本商品的创新和节节砍降的价格，我们在品质、成本和服务的表现却不够好，而这三者却是商品型业务的武器。每天上班都是无止尽的苦恼挣扎。尽管我们的生产力有所改善，创新也增加，面对东芝、日立、松下等毫不留情的竞争对手，我们的获利率却日益萎缩。
在此同时，七零年代末我督导GE资融的时候，发现金融服务业赚钱非常容易，尤其是对GE集团的资产负债表大有帮助，这点令我惊讶不已（当然也非常高兴）。这个行业没有工厂劳工组织工会的烦恼，没有外来竞争，却有着无数趣味盎然、富于创意的方法，能够提供顾客差异化的产品和服务。记得在那段期间，看到我们的员工开发自有品牌的信用卡计划，攻占一个又一个中间市场产业融资的利基，实在叫人振奋万分。优渥的获利率虽然称不上唾手可得，却也相去不远。
我当上执行长时，晓得GE必须尽量远离看起来像是大宗商品的业务，尽可能接近光谱的另一端。所以我们撤掉电视机、小型家电、空调机等业务，并出售犹他国际（Utah International）这家大型煤炭公司。也因此我们大手笔投资GE资融，收购旗下拥有国家广播公司（C）的美国无线电公司（RCA），并且投入资源，开发动力、医疗、飞机引擎、火车头等高科技产品业务。
那么，置身于变动的时代，GE如何、又为什么二十年来紧守一套策略不变？答案是：只要策略的方向正确，而且范围够广，其实不需要太常更动，尤其是如果有崭新的行动方案相辅相成的话。为了做到这一点，过去多年间，我们推出四项计划，用以强化我们的策略。这四项计划是全球化、加值服务、六个标准差和电子商务。
不过，我们的策略所以能够维持长久，主要是因为它根据两个强而有力的根本原则：商品化（commoditization）有害；人是一切。
我们所做的资源配置决策，几乎每一项都是根据这些信念而来。是的，有些公司能在商品型业务出人头地。戴尔计算机（Dell）和沃尔玛百货（Wal-Mart）便是懂得善用成本、品质和服务，在竞争极其激烈的竞赛中崭露头角的绝佳例子。但这可是场硬仗，不容犯任何错误。
延伸阅读
杰克·韦尔奇致经理人：策略就是这么简单
