认为“量化才好管理”的人，迷失了管理的真正目的。管理最终是为了有效，而不是简单。纯粹的量化简化了管理，但丢掉了灵魂。
误区之二：指标越精细越好
大多数情况下，公司的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。指标一般是由计划财务部或企管部或总办或人力资源部来设计和制定，高层领导很少直接参与设计，往往是事后审批。
职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离公司目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标……
而公司作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么？似乎没有人关心这个，特别是公司高层管理团队，常扮演“冲锋队”或“救火员”的角色，以致没有时间完成最重要的战略管理任务。其结果是公司的目标要么缺失，要么发散，公司上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离公司目标。
误区之三：指标应面面俱到
“二八”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。
实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括：计划指标体系、流程指标体系、统计指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了公司所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。
