回顾旧日时光（第二次世界大战之后，全球竞争展开之前），包括GE在内的大部分工业公司，都陷入闭门造车、孤芳自赏（not-invented-here；NIH）的心态而不能自拔。他们只看到自家公司的发明家，奖牌和奖金都留给提出原创性构想，以及将之付诸执行的内部员工。
八○年代到来之后，我们别无选择，只能急剧改变NIH心态。我们的做法是，嘉奖那些不只有所发明，也能在任何地方找到出色的构想，并和公司里面的每个人分享的员工。我们把这种行为称做“无疆界”（boundarylee）。这个拗口的词，基本上是指执意于寻找更好的方法（或者更好的构想），而不管它的来源是同事、GE的另一个业务单位，或者对街、地球另一边的另一家公司。 无疆界的想法，对GE的策略执行冲击很大。下面只是其中一个例子：
GE一直想要改善营运资金的用量。我们总是用掉太多钱，而提高存货周转率有帮助。但是，各式各样的计划和办法都试过了，我们就是没办法提高存货周转率到一年四转以上。
1994年9月，我们安排梅尼·甘波里斯（May Kampouris）在GE最高三十位领导人的晚宴上讲话。梅尼那时是全球水管和空调器材业者美国标准公司（American Standard）的董事长兼执行长。该家公司也是GE发动机业务最大的客户之一。
我们注意到梅尼戴着一枚别针，中间写着数字“15”。没多久，我们就知道那是什么意思。
那天晚上，梅尼大部分的谈话内容，是美国标准公司如何大幅提升存货周转率的故事。美国标准这家公司在世界几乎每个角落的工厂，生产种类繁多、琳琅满目的陶瓷马桶和水槽。梅尼和美国标准都密切注意存货周转率。理由很简单：这家公司最近刚完成一件融资收购案，亟需现金。
我们的团队大为动容。你可以听到他们的脑子在动：美国标准以它的产品组合和复杂制程，都能提高存货周转率，为什么我们不能？梅尼的演讲还没结束，我们的业务领导人问了一个又一个的问题。但这只是开始而已。
接下来，GE派出大批人马，参观美国标准的设备，与领班、厂房经理人晤谈，而这些人都和梅尼一样，戴着别针。有时上面是一只黑羊，标着“10”，但有更多厂房经理人戴的别针，上面的数字是高达20或25的周转率。我们逛遍了他们的厂房，汲取他们的智慧。
他们十分乐意帮忙。这些年来，我从无疆界观念学到一件事：只要不是直接的竞争对手，企业及他们的员工都喜欢和人分享成功的故事。你尽管问就是。
参观过美国标准公司的GE员工，把他们学到的东西，应用于本身的业务。接下来几年，这些业务单位将美国标准的许多作业流程移植到GE，并且持续不断创新，也彼此分享。这一招果然见效。到了2000年，GE的存货周转率提高一倍以上，释出数十亿美元的现金。
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