这件事发生在工业复合企业明尼苏达矿业制造公司（3M）。3M在中国的营运已有二十年左右。
在外人看来，3M在中国的经营成绩一向相当扎实。吉姆•麦克纳尼（Jim McNerney）2001年1月出任执行长的时候，3M的中国业务每年成长15%，约为3M整体平均值的三倍。多年来，每逢预算编制期间，总公司总是赞誉中国团队交出这么漂亮的成绩单，轻轻松松就让他们过关。
在一个没有窗户的房间里所订定的目标，就算达成了，又有什么好的？但是，吉姆上个工作是GE飞机引擎业务的执行长，对于延展性目标（stretch goals）和营运计划所产生的冲击，曾有好几年的亲身体验。所以，他决定改造3M的预算编制程序，连国外的营运据点也不例外。
不过，他的第一步，不是实施延展性方法。最近，他这么对我说：“你不能直接就采取延展性的做法。首先得有肯负责任的文化才行。”换句话说，员工必须言出必行，实践他们的营运和策略承诺，并在未能兑现承诺的时候，负起责任。
以往，3M是用“讨价还价”的预算编制法，再加上一点纵容。公司把预算称为“改善计划”，而就像吉姆所说的，“员工对这些计划没有什么使命感”。总公司人员和每个业务单位会在编制预算的仪式中，敲定大家都同意的数字，然后和和气气地道再见，到了下一年，同样的事再做一遍。这一年内，业务单位老是达不成目标，总公司也许气得跳脚，但终究不了了之，大家还是相安无事。
四年来，吉姆和他的团队改变了3M的文化，编制预算的“改善计划”几乎已成过去。整个组织充满了坦诚和信任，以及负责任的新气息。吉姆觉得时机已经成熟，可以引进延展性方法。
3M中国区总经理余俊雄，是最早对此信之不疑的人之一。余俊雄在3M待了三十多年，先是在香港服务、接着在台湾，当时是派驻上海。依照旧预算制度，五十出头的余俊雄考绩一向很好，照理说不可能接受那么大的改变。但他的确接纳了，就像吉姆所说的，延展性这个观念无异对经营事业的方式敲了“一记醒钟”。
吉姆忆道：“余俊雄一了解延展性方法设有安全网，马上真心诚意接受这个观念，也就是说，即使达不到延展性目标，也远比旧方法好得多。”
余俊雄不再向吉姆提出以前那种保守的成长计划，然后超越它，而是提交一份营运计划书，提出中国业务一年要大幅成长40%的目标。这需要对各种可能性敞开心胸，大胆思考。2002年，余俊雄拟定的计划，是增加3M在中国的研发投资，推出多种适合当地的产品，并且投资兴建新厂，以因应快速的成长步调。
三年内，3M在大中华地区的业绩，从5亿2千万美元增为13亿美元，也准备在未来推动更具雄心壮志的计划。
当然了，这并不表示延展性目标已在3M完全生根。吉姆表示，员工仍在努力适应变革，但是他们看得十分清楚，公司现在赞许和奖励的是胸怀大志的人。今天，3M的“预算编制”不是提交一份还不错的计划，然后达成预定目标。“预算编制”变成一件需要勇气和热情，追求可行的极限。
这不是比单纯的预算编制有趣吗？而且，效果也更好。
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