要在老字号公司另辟蹊径，说比做容易，道理很简单。经理人必须违背许多合情合理的本能，才有办法做这种事情。
举例来说，典型的企业经理人极少会渴望把手下最优秀的人才，派遣到半个地球以外的地方，设立新的生产设施，或者投入经费，研究发展高风险的新科技。而愿意给国内或海外新事业宽广空间的经理人也不多。
但是，任何新事业要有成功的机会，你一定放手一搏（在某种程度内）。而且，你得为它花更多钱，给它更响亮、更持久的欢呼，纵使你内心可能不是那么看好。
五万美元的新产品线，第一年的管理要比五亿美元业务第二十年的管理还要困难。走向全球市场也是很大的挑战。新业务和新的全球事业，都只有极少数的顾客或可依循的常规。两者都没有现成的获利之路。这就是为什么它们需要特别对待的原因。
可惜它们往往得不到特殊待遇。
这么多年来，我看过GE内部推出无数的新业务，也有许多业务扩张到全球各地。最近，我参与几家公司的成长计划，也在答询时，听人们谈到创立新事业遭遇的困难。
企业在推出某些东西的时候，似乎常会犯三种错误。
企业习惯找可以当炮灰的人主管新事业。这真是愚不可及。新业务要想成功，必须找一流的人才掌舵，不是找最闲的人。 第一，它们没给新创事业足够的资源，尤其是人力方面。 第二，关于新事业的前景和重要性，锣鼓敲得不够响亮。事实上，它们不但没有大鸣大放，侃侃而谈新事业的潜力，反而遮遮掩掩，不想让人知道。 第三，它们限制新事业的独立自主空间。
为何会犯下这些错误，我完全可以理解。创设新事业，不管是推出新的网络语音通讯装置，还是在印度设立电话客服中心，都是赌注。面对睹注，大部分人在本能上都会做避险动作，甚至在下注时就做好避险了。矛盾的是，这种避险动作，反而会让新事业注定失败。推出新事物时，你必须有背水一战的决心，绝对不许有“不败即可”的念头。
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