决定一个企业命运的，说到底还是制度的安排：一是产权制度，二是经营管理权制度，三是分配制度的，四是日常经营管理制度。
在我国，现代企业制度的真正建立尚需时日。中国的传统文化历来是“英雄崇拜”，这就决定了领袖人物在中国企业中的特殊地位和关键作用。
在制度建设上，一般企业常犯的弊病是：
（1）不重视制度；
（2）不懂得制度建设的基本体系及基本规律；
（3）照抄别人的制度；
（4）有制度不落实；
（5）缺乏严格的检查考核；
（6）一阵风，不能长久坚持。
真正的大企业家，都是能够洞察和驾驭经济发展变化周期的大师。其主要是指：
（1）宏观经济的发展周期；
（2）微观经济的发展周期；
（3）市场的生命周期；
（4）企业的生命周期；
（5）品牌的生命周期；
（6）产品的生命周期。
一支队伍的纪律作风与精神，同样决定着这支队伍的命运！
带队伍，什么力量最伟大？组织核心文化（使命、责任、理想、信念、价值观、方法论）的力量最伟大。它是企业管理的第一方法、根本方法、第一手段、根本手段、第一魅力、根本魅力。
真正的思想家、理论家，毫无疑问都是新概念、新语言的创造者。必须如此，必然如此！因为，现存的词汇和概念不足以表达其新思想、新理论。
伟大的公司是靠文化，而不是靠绩效考核塑造出来的。索尼的教训值得深思！
企业文化的来源：
（1）民族的历史文化传统；
（2）时代精神；
（3）产业特性；
（4）企业的历史经验教训；
（5）企业领袖个人的文化素养。
说到底，企业文化是企业社会存在的产物，是属于第二性的东西。它具有相对的稳定性，但同时也需要与时俱进。所谓什么都可以变，唯有企业文化不能变的观点，是值得商榷的。
只有站在全局、大局的高度，只有全面、客观地分析事物矛盾的各个方面及其相互关系，然后再综合起来进行整体考察，才能发现事物发展变化的必然趋势和规律。如果只从孤立的、片面的、狭隘的自我立场出发，从自身利益的束缚中跳不出来，那就必然会模糊了自己的双眼，以致对事物的发展趋势和结局做出错误的判断。
世界上真正伟大的战略方案，都不是策划公司策划出来的。《论持久战》不是策划公司策划出来的，海尔的OEC管理不是策划公司策划出来的，沃尔玛的全球连锁也不是策划公司策划出来的。如果哪个企业把自己的命运寄托在某个咨询策划公司身上，那就糟了。
企业的经营战略是由多方面、多种角度、多层次的战略经过有机整合而形成的战略体系，不可以偏代全。如从战略态势上，可分为发展战略、稳定战略与收缩战略；从战略导向上，可分为成本领先、差异化与集中一点；从市场区域方面，可分为国际市场、全国市场与区域市场；从业务领域方面，可分为专业化与多元化；从战略元素方面，可分为名牌战略、比较优势战略、核心竞争力战略、科技战略、人才战略等；从战略层次上，可分为总战略、分战略等。
毫无疑问，伟大的企业家一定是最复杂而又最单纯的人。他们的复杂源于他们的单纯，而正由于复杂，又特别需要单纯。
一个卓越的企业家这样定位自己：一是扮演好设计师的角色，一是扮演好牧师的角色。
所谓企业家精神，从本质上讲，一是求是精神，二是创新精神，是两者的有机统一。
凡是成功的企业领袖都具有以下几个共同特征：
（1）神圣的使命感、强烈的责任心和宏图大志；
（2）人格上都没有大的缺陷；
（3）有思想，有自己的一整套理念、战略、战术、策略、政策；
（4）都是明白人。第一明于识事断事，第二明于识人用人；
（5）他们都爱学习，爱思考；善于学习，善于思考；与时代保持同步，与产业、专业、市场的发展变化保持同步！
企业能长多高、能做多大、能走多远，取决于什么？取决于基础管理、基本功、基本素质。正如楼房能建多高，取决于地基。
商战与军事战争一样，从根本上讲，是战争的性质。军队的性质在决定着一切，得道者多助，失道者寡助，多助者胜，寡助者败。
如果老板与职业经理人所建立的仅是一种商业关系，而上升不到事业关系，便难以真正激发出他们的潜能。
管理者必须对那些带方向性、趋势性的新生事物保持高度的敏感性。
卓越的企业家都是孤独的。
没有卓越的企业家，便营造不出干大事创大业的企业环境；没有这样的环境，便塑造不出伟大的员工队伍；而没有伟大的员工队伍，便打造不出卓越的品牌。这就是做企业的逻辑。
企业实质上是整合社会资源的平台，企业家实质上是社会资源的整合家。
没有大义和大德，便支撑不起大胆略、大气魄；而没有大胆略和大气魄，便成就不了大企业家。
想做大企业，就必须要有大家之气，小家子气做不了大企业。
老板的第一素质是什么？是宏图大志、“野心勃勃”。像秦始皇那样天天想着扫除六合、天下归一；像曹操那样“老骥伏枥，志在千里”。假若没了这，卓异的人才就不会往你那里跑。
老板把钱放在手上掂来掂去，就是舍不得给人才发，这换来的结果就可能是人才把智慧藏在心里思来想去，就是不愿给企业出。
传统农业和现代工业是两种截然不同的文化。一个农民老板，要想成为一个合格的现代工业企业家，就必须完成这种文化的转变。
有两类成功的企业家：
一类有丰富的实践经验和人生阅历，也很有思想，他们在自己长期的实践过程中，积累了很多经验、教训、体验、感悟，但这些都处于零散状态，停留在感性认识阶段或初级的理性认识阶段，上升不到系统的、有机的、有内在联系的理论高度；
一类则能升华到理论的高度。
企业家既要会走快路，也要会走慢路；既要善于抓住机遇，促飞跃，也要善于度过萧条，为快路打基础、做准备。不会走慢路，就不会走快路。
企业家需要坚韧，需要坚持，但不能固执。该转向时就转向，该掉头时就掉头，该调整时就调整。
有一类民营企业的老板，已经发展到了这样的地步，除非他退出管理舞台，否则，那个企业便无法前进。因为他本人再也没有能力实现自我否定、自我突破和自我升华了。
