再次，理清绩效管理。其中第一位的工作就是制定好各部门、各岗位的绩效指标体系，将它们落实下去。其次是切实公平地将绩效结果体现到反馈(包括奖金)中去。这样才能形成科学的岗位浮动薪酬体系，才能真正激励员工。对于直接承担企业绩效的业务部门和岗位，应该有更强的业绩激励，引导他们不断为企业做出更大的业绩。绩效奖金占整体薪酬的比例过小，起不到激励作用，企业内部仍然会回到平均主义“大锅饭”的老路上去。
需要强调的是，上述三者是一个整体，它们必须相互配合才能真正起作用。没有科学的岗位管理，薪酬管理和绩效管理就失去了基础而不能发挥应有的作用；没有绩效管理，仅靠岗位和薪酬管理也实现不了真正的激励。因此，它们三者是不可或缺的。有了这样一个基本的、三方面配合的人力资源管理框架，将所有员工都纳入其中进行规范化管理，就能消除原有的薪酬体系混乱造成的矛盾，使员工能更好地为公司工作。而那种把管理简单化，事事靠罚款、扣工资来代替管理的做法更是不可取的，它只能起到适得其反的效果。
此外，在合资企业中，外方派遣来的高管和专家一般会保留其原有的工资福利水平。根据华信惠悦2004年对外资企业外派人员薪酬福利调查结果，来自欧美的企业外派人员除了原薪酬组成的常规部分(基本工资、固定奖金、变动奖金等)外，通常还享受一大块的额外津贴，其水平一般在个人基本工资的15%左右。此外，公司还会根据被派遣地的情况为他们提供各种名目的补贴，包括住房、搬家、子女教育、交通、税收、回国探亲等等，甚至包括娱乐费用，如高尔夫、骑马、健身之类的补贴。当然具体的名目和数额对不同职位的人是不一样的。但是，没有这些额外的补贴，是很难将合适的人外派到异国他乡去任职的。这是在合资企业人力资本投入中典型的与中方人员薪酬不同的部分。但是，这些人的薪酬一般是由其总部决定的，中方对此一般没有很大的发言权。这部分内容不能与上述薪酬管理简单地混为一谈。
