如果说权力是成功的动力，那么雄心则是走向成功的路标。
多管理者不愿意谈论权力这个概念甚至不承认他们拥有权力。他们担心对权力的需求会让人觉得他们冷酷无情，会让他们必须做出一个棘手的选择——是希望被人害怕还是希望受人爱戴，而大多数人都是希望自己被爱戴的。而不幸的是，担任领导职务，有时就意味着不受人爱戴。但另一方面，如果我们不惧怕权力，懂得怎样正确地使用权力，我们得到人们爱戴的可能性会更大。
那么，怎样才能让人们听命于我们却不用诉诸威胁和惩罚呢？怎样才能避免由于拥有了权力而产生的一些极端后果呢？答案是：让人们欣赏我们的理想，接受我们的价值观和信念，想我们之所想，要我们之所要。
权力
没有权力就无法进行管理，而不会使用权力则不会成为出色的管理者。首先，我们需要弄清一个管理者所能支配的各种权力的类型。
权力的类型
我在向咨询者描述不同的权力类型时所使用的权力架构模型是约翰-弗伦奇（John French）和伯特伦-雷文（Bertram Raven）于20世纪50年代末提出来的。这是一个很了不起的、经受住了时间考验的权力架构模型，为我们理解权力的成因和影响提供了一个有效而可靠的方法。该模型将权力分成了5种不同的形式：
奖赏权力
管理者有权利分发奖励，如奖金奖励、股权奖励、工作表现评级、提升等。另一个实际情况是，管理者可以不进行奖励，以此作为一种对工作表现不良或者不听从命令的惩罚。
强制权力
使用强制权力的管理者会对员工或者下属们表明，他们有可能受到惩罚，比如指责、降级、调往他处等。对于一个使用强制权力的管理者的下属们来说，他们工作的推动力不是抱负或者对工作的热爱，而是惧怕。
法定权利或者角色权力
这种权力来自管理者的工作头衔。根据你在机构中的层次，你可能会有聘用、解聘员工的权力，重组公司、部门或者团队的权力，或者改变战略的权力。
专家权力
一个拥有这种权力的管理者热心于与人分享他的经验、技巧和才干。他会毫无保留地向任何需要的人提供技术上的建议或忠告，或者对他们提供额外的指导和培训。这是一种基于知识和技术的权力。
感召权力
这种权力来自我们创建的人际关系和培育的感情。拥有感召权力的人能意识到自己对他人产生的影响，能注意到别人的感受和反应。他有灵活的人际风格、明晰的人际界线以及安全型的依附关系。
很多管理者都觉得自己对下属的影响力不足，因为他们觉得自己没有个人魅力。对这些管理者来说，最重要的是认识到自己的专业技能和知识并努力用这些为公司带来价值，是做到思想开放、诚实、真诚以及令人信任。只要能使团队共享你的信念，并表现出对实现你的目标的信心，任何一个管理者都能很好地领导并激励他的员工。
软权力和硬权力
上述五种类型的权力能很好地和最近刚出现的另一种权力模型匹配起来。这种权力模型是约瑟夫。奈提出的，他认为权力可分为两种：硬权力和软权力。硬权力使用威胁、逼迫、制裁等手段来取得某人的目标；而软权力则是通过吸引力而不是胁迫手段达到目的。历史上硬权力曾适用于商界的领袖。但如今，由于传真、网络电话、卫星办公室（satellite office）等工作方式的采用，我们往往见不到更谈不上去了解我们应该去管理和影响的人们。正是由于这个原因，一个人如果想在21世纪成为一个成功的管理者，对软权力的运用已经成为一个关键性的因素。
展现了约翰-弗伦奇和伯特伦-雷文描述的5种权力类型与约瑟夫-奈提出的硬权力和软权力模型之间的关系。对于硬权力来说，行为的意图是命令——获取权力并使用强制或者胁迫手段。对于软权力来说，行为的意图是吸引——建立关系并创造合作机会。从权力类型的角度来说，表现出侵略型人际风格的管理者依赖命令和控制——即硬权力——来做事和施加影响的可能性比较大，而果断型的管理者则主要依靠社交技巧和专业技能形成的感召权力。对于被动型的管理来说，他们在大多数情况下会使用软权力来争取共识，因为他们担心命令会产生分裂和冲突。
为了帮助管理者或者他的团队确定他们目前正在使用的权力类型，我常常会让他们考虑以下问题：
。你主要依靠硬权力还是软权力
。在五种权力类型中，你在使用哪一种（专家权力、角色权力、感召权力等）。你的团队成员们认为你依靠哪种类型的权力。在你的公司中，最常用的权力类型是什么。在你自己的团队中，最常用的权力类型是什么
如果我在对一个团队进行辅导，我还会问下面的问题：
。每一位团队成员都喜欢使用哪种权力类型
这种问答式的辅导帮助管理者们更清楚地认识到他们可以选择的各种不同类型的权力，理解使用每一种权力可能产生的效果、它们和人际风格之间的联系以及管理者们为什么会更容易使用某种类型的权力。这种非常重要的练习能使管理者们明白他们的权力架构是如何限制或者增强他们的影响力的。
权力的消极方面
在下列几种情况下，权力会成为一种羁绊。
当权力突然降临的时候
有些管理者在通过提升或者工作变动而获得权力后反而觉得很不适应，并遇到了很多麻烦。
皮特就是这种情况。他被提升为公司的副总，但随之而来的权力几乎“瘫痪”了他。副总的角色权力把他吓住了，由于担心自己的言行有失他所理解的副总身份，他开始变得优柔寡断、不敢作为。为了恢复他的工作效率，他必须要重新认识他过去为什么会取得如此大的成功，必须停止去取悦每个人，并勾勒出自己的行动路线。为了适应新的角色，皮特使自己变得不再是自己。
当管理者被惧怕的时候
“我希望她别像维苏威火山一样——她让人觉得害怕。”这是我的一位咨询者的上级对她的评价。我向这位咨询者的下属们了解情况时，也一再听到这样的评价。她叫乔斯林，是一位对自己的领导角色和目标非常确定的女性，而且也非常聪明，但是自我意识的缺乏以及侵略型的人际风格使她成为一个让人惧怕而不是受人爱戴的管理者。虽然，她有时能给人很大的支持和鼓励，但更多的时候，她是用她的权力来批评和贬低别人。没有人敢反对她，以至于在她的团队决策中，一些有争议的观点、有创意的想法不会有人提出，从而使得团体决策的正确性难以得到保证。
当管理者需要影响力却没有相应职权的时候
需要影响力，但却没有正式的角色权力或者职权——这是很多国际性企业的管理者们曾遇到的普遍问题。解决这个问题的关键是建立一个值得信赖的人际网络。在管理者的权力中，人际网络已经成为一种固定的组成部分。但问题是，该怎样建立这样一个网络呢？或者说该选择哪些人进入你的内部圈子呢？我的建议是：在所在机构中找出最多6个能帮助他达到目标的人。之所以把人数限制在6个，是因为人际网络需要花时间建立，而且还需要花大量的时间来维护。
在考虑人选的时候要表现出适当的创造性。管理者一般都倾向于选择那些他们已经了解或者比较喜欢的人。但是对人际网络功效的研究表明这样做是不合理的。比如，社会学家埃米尔。格兰诺维特发现，在找工作的时候，比较弱一些的人际关系比那些较牢固的人际关系更有帮助。在他调查的人中，只有16％是通过经常见到的人找到的工作，而84％的人则是通过他们偶尔联系甚至很少见到的人找到的工作。他的结论是“弱关系是更重要的人际关系资源”。如果你将你的需求向那些关系松散的熟人“广播”，那你的消息就有更大的机会“超出你自己的社交圈被更多的人听到”。
雄心
权力和雄心是不同的。如果说权力是我们做事的工具，那雄心或者说抱负则是我们努力的方向，是权力的基石。和权力一样，雄心也是一个人们在谈论别人的时候经常提到但一旦涉及自己就不愿多谈的话题。我们反感那些雄心勃勃的人，但对那些“没有抱负”的人，我们又认为不足为用。实际上，一个有雄心的管理者并不像这些词所描绘的那样，而只是用雄心来勾画出他未来努力的方向。像权力、人际界线和人际风格等一样，雄心也可以分成几种类型，有的有助于提高一个人的领导水平，而有的则不然。
为了弄清人们对雄心这一概念的理解，我对美国和加拿大的一些管理者进行了一次调查。根据调查结果我确定了3种类型的雄心——积极的、自恋型的和消极的雄心。
积极的雄心
这种类型的雄心对管理者、他的团队以及公司来说是健康向上的。它追求的对象是一种内在的满足感，表现为一种正面的行为，因而会对他人产生积极的影响。具有积极的雄心的人会因为他们的成就而兴奋，他们希望贡献也希望学习。
具有积极雄心的管理者具有以下的特点：
。对达到目标有强烈的愿望，不管这个目标是大是小
。对于成功在头脑中有一个清晰的图景
。即使遇到阻碍，也能坚持对目标的不懈追求
。愿意成为具有共同雄心的集体中的一员
。对他们的成就感到骄傲
。关注结果也关注过程，并力争在最大程度上让每个相关人员都获得成就感和回报
自恋型的雄心
具有自恋型雄心的人为了达到自己的目标常常不计后果，因而有可能对别人造成损害。他们总是炫耀自己的成功、权力和金钱，并认为自己高人一等。这样的雄心是不健康的，一旦和这种雄心牵扯到一起就不会有什么好处。
具有自恋型雄心的管理者具有以下的特点：
。有一种强烈的与他人竞争而不是合作的欲望
。只愿听那些他们想听的话或者符合他们意图的话
。为了达到自己的目的不惜损害他人利益或者使用花招和权术
。公然冒险
。认为为了达到目的可以不择手段
。总想压制和控制下属
消极的雄心
这种雄心是以外部的看法为导向的。有这种类型雄心的人总想向自己和他人证明些什么，而这种证明所依赖的标准是社会对成功的定义，而不是自己对成功的理解。这对他人不会造成多大的损害，但对他们自己却没什么好处，因为对这种雄心的追求往往不会给他们自己带来内心的满足感。
具有消极雄心的管理者具有以下的特点：
。自尊水平较低，把成功看作是一种消除自身不足感的手段
。即使取得了成功还是感到很空虚
。倾向于去做那些能让他们获得成功的工作，但往往对工作没有兴趣和热情
正确对待权力和雄心
在对咨询者进行辅导时，我经常向他们解释，权力不一定就代表着腐败，也不仅仅意味着在被爱戴和被惧怕这两个极端之间进退维谷、左右为难。权力可以深刻地揭示出你是一个什么样的管理者以及一个什么样的人。
权力和雄心或者说力量与梦想，是一个硬币的两个面，两者之间应该保持平衡。在咨询者中，有些由于心理学家所称的偏执而使自己精疲力竭。所以，管理者们要能够以一种开放的心态问自己：“是什么在驱动着我的行为？是什么在早晨把我从床上拉起来？我的雄心是建立在什么基础之上的？它是否符合公司的价值观？”另外一个很重要的问题是：你的雄心属于谁？它们的内在动力来自你自己还是来自父母的希望和愿望？当你攀爬权力的阶梯或者追随潮流观念的时候，你的追求在多大程度上是受到别人的影响？你是否因此放弃了自己的道路？
此外，关于权力我想说的是，如果马基雅弗利（Machiavelli）关于“王子的权力”的论文是在今天写成的，那在他提到的两种选择——被爱戴还是被惧怕——之外，他很可能会加上第三种选择——软权力。这种以交流、合作和吸引为特点的权力对如今那些国际性大企业中的“王子”——即企业管理者——来说，很可能是一种更好的选择。
