转型期，对核心员工的三大抉择
从理论上讲，重视核心能力的企业在战略转型时，有几种选择：
一是完全根据企业全新的战略调整来决定员工的去向。由于企业战略的调整，原来核心员工对于企业的战略价值和独特性可能\"跳水\"式地贬值，其核心角色也相应发生急剧的变化，可能转岗，也可能直接被辞退。
二是企业保持原有核心员工角色的相对稳定，即尽量利用员工对于企业现有的战略价值和独特性，根据员工来修正原有的企业战略，或选择全新的战略。因此，企业对这些员工的配置只需稍加调整即可，企业也可以继续受益于这些员工。
三是在战略调整和员工之间进行权衡，尽量兼顾公司和员工的利益，对员工配置做部分调整。
实际情况是，联想采取了第一种策略，完全站在企业的利益上，根据战略调整，采用了壮士断臂式的员工配置手段--砍掉了研究院，裁掉了该部门的员工。从近期的经济效益来看，此举无疑大大降低了企业的人工成本，增强了企业短期的竞争力。但是，从长期来看，企业在培育自身的核心能力方面很可能是一次\"自裁\"行为。因此联想此举是否明智，人们还要拭目以待。
转型期，企业对核心员工的责任
企业核心员工的职业生涯管理，总体上是由企业和员工双方共同进行，实行以组织为家的长期承诺的聘用关系和以内部开发为主要特征的职业生涯管理形式。
对于企业来说，核心员工拥有能为企业赢得竞争优势的专用性技能，这些技能难以在劳动力市场上公开获得，他们给企业所带来的战略性利益远远超出聘用和开发他们的管理成本。企业将其视为谋求竞争优势的独家兵器，建立以组织为家的聘用关系，实施内部开发和长期聘用，将大量诱发核心员工的有效行为，并推动核心员工从事特定于企业的学习活动。为了保护人力资本投资和鼓励对企业长期成功的承诺，企业需要给予这些员工很大程度的聘用保障，使企业避免人力资本损失，并实现由员工产生价值所带来的利润。
