“我们可不是这么干的。”这句话耳熟吗？它究竟是什么意思呢？这种话的目的就是为了阻止员工标新立异，而绝对不是鼓励创新，难道不是吗？
企业公司往往会固守以往的成功之道。它们往往会将上一年的做法延用下去。而“维稳警察”则是确保那些陈规得到墨守的人。
企业内部的等级制度不允许违反惯例、把钱花在那些疯狂的新点子上。也许您时常会听见别人这么说：“这与你无关”，“老板不会同意的”，或者“这似乎不切实际，也没有必要”。AT＆T公司过去全心全意地从事销售和提供固定长途电话服务，而该公司当时的等级制度只能阻止其拓展计算机服务、网络服务或手机业务等领域。但是，由于之后收入增长停滞、利润消失，面临破产的AT＆T最终被西南贝尔公司（Southwestern Bell）收购。
秉承现有的技术、产品线、经销系统和客户群，这俨然成了一条神圣不可侵犯的企业法则。微软一向致力于PC技术的开发，导致其近10年来的投入仅局限于操作系统和办公自动化软件的研发，但在智能手机操作系统领域却丢失了三分之二的市场份额，且迟迟未能进入发展迅猛的平板电脑领域。要知道，苹果在平板电脑领域已经实现了令人惊叹的收入增长。戴尔同样错过了上述两个市场，因为该公司只想巩固其在供应链方面的优势。随着顾客纷纷选择新技术，微软和戴尔的市值也都停滞不前。
“维稳警察”往往会将初始标准制度化。他们认为，创新应该实现一定的利润、订单规模或者净价格，否则就应该放弃创新——不论市场需求是否变化，也不论未来是否有发展潜力。摩托罗拉没有进军智能手机市场，认为这一业务虽然利润率稍高但规模偏小。为了保证实现市场份额目标，该公司继续专注于低利润的普通手机销售业务。结果摩托罗拉的利润消失了，而苹果的iPhone虽然市场份额还不到5%，但却能获得更高的利润率。同样，美国老牌电脑公司迪吉多（Digital Equipment）只专注于计算机辅助设计和制造软件这一领域，结果却被过低利润率和高产量的竞争对手AutoCad所击败。
这种自我毁灭性的规则如果没有人严格贯彻实施，是无法持续下去的，而严格贯彻这些规则的人便是“维稳警察”。他们的工作首先是要保证以往的经营方式不会改变，而不是看重业务成果。即不论结果如何，只求企业保留那些经检验证明可靠的做法。他们天真地认为，只要维持现状就会有好的结果。
贵公司的人力资源部门是否也在寻找那些所谓“适合本公司的人才”？其雇员审核程序是否只看重某些方面？比如，与同事和睦相处，支持公司的文化规范，支持公司的经营宗旨，达成业务目标以及取得可测量的业绩。人力资源部门的这种做法导致企业难以聘用、提拔和奖励那些不愿维持现状的人才。
贵公司的财务部门是否会审核所有涉及新产品、新经销商、新生产流程或新市场的提案，并对这些提案能否达到内部的毛利率标准进行评估呢？除毛利率外，是否还有净利率的评估标准，或风险调整后的投资回报率标准？对于任何超出常规的新提案，是否需要其提供详细的财务模型并对其提出数字挑战呢？如果是这样的话，那么贵公司的财务主管便是所谓的“维稳警察”，他们会阻止企业做出任何可怕的新举动，哪怕这些举动或许对提高竞争力必不可少。
贵公司的营销部门是否会严格控制公司的品牌产品，是否因为害怕影响原有的经销出路而抗拒尝试新的销售渠道？营销部门的主管往往借由保护原有的规范来维持现状，且不论市场动态都不愿意尝试新的产品或销售方式。
维珍和耐克这些品牌告诉了我们什么？在其他唱片公司和运动鞋公司逐渐被世人遗忘的同时，维珍和耐克却突破了原本得心应手的领域，闯出了新的天地并取得了显著的发展。
亚马逊果断拓展了全新的业务，包括Kindle电子书和不仅限于图书的量贩式销售，从而不断壮大和发展。与此同时，宝洁也由于品牌延伸不足，以及新产品如汰渍基本版（Tide Basic）、Charmin Basic和Bounty Basic上市延迟而付出了代价。可谁又想过这些质量稍差但价格更低廉的产品居然可以产生两位数的销售增长呢？美国西尔斯百货公司（Sears）之所以发展停滞，一方面是因为没有引进网络零售的方式，另一方面则是因为未能应对传统竞争对手在改变利润需求及销售计划之后的迅速发展，例如科尔百货（Kohl's）、劳氏（Lowe's）和塔吉特（Target）等。
在增长势头良好的早期，公司企业往往会设立“维稳警察”，以确保企业恪守成功之道——即便存在变得更好、更快或更便宜的可能性，也要永远保持不变。他们始终相信这一策略会永远盈利，同时确保所有的资源——人力、财力、管理部门的重心以及供应商的完善——都应服务于这一目标，不管市场需求如何变化。
事实上，当市场风向转变的时候，“维稳警察”就成了企业内部的“盖世太保”。他们会加倍小心地保证一切照旧。即使业绩日益恶化也与他们无关。因此，只有撤销这些“维稳警察”才能重新把握市场动态，重新实现增长，提高盈利。只有这样，创新精神和企业的创造性才会恢复生机，才会注重业绩成果，推动企业向前发展。
