“请大家写出腰带除固定之外的其他用途。” 8月20日，艺点艺通创新教育国际专家、美国Involvement Systems Inc 创始人David Morisson在一场创造力培训课堂上给与会中国企业家学员布置了这样一个作业。再比如，“写下所有你知道的球，越多越好。”
这些问题看上去无厘头，与企业运营管理不相关，但却是打开个人创新力宝库的引子。那么创新力是可以被培养的么？David Morrison认为这从来不是一个问题。他大力推出的课程就叫创造性问题解决（CPS-Creative Problem Solving）。在经过一系列思维训练（如你是否尝试通过声音、颜色、形象进行联想？）之后，中国学员的生产率和活跃度上确实提高了。
作为创新培训专家，David的工作之一就是通过培训个人和企业创新能力帮助解决产品开发、销售提升等一系列商业课题。在他主持了为期两天半的思维会议之后，博士伦团队创新力激增，最终申请了22项专利。希尔思宠物营养（Hill‘s Pet Nutrition）在一年内减少了6700万美元的供应链成本。
第一次来到中国的David显然意识到中国是创新力培训的市场。自称带着新奇眼睛看中国的他对中国企业的大致印象是：发展速度很快，但不想犯错。David认为，创新需要承担风险，甚至是很大的风险。作为公司高层，不但需要有管理的能力，也要有领导的能力，前者需要控制能力，人力、物力、财力，后者则是领导人，使人愿意跟随。如果人们只是服从于你所在的位置，那只是管理，如果愿意跟随你，那是领导。公司的领袖需要帮助人们了解共同目标，并充分支持这一目标。过于谨慎，不愿承担风险，不能有效运用想象力，唯利是图是创新的阻碍。
不少中国企业在“中国制造”到“中国创造”的转型过程中，如何实现这一飞跃？David总结说，历史上有榜样，那就是日本曾经实现的一切。1960年到1970年间，日本的产品在美国被视为 垃圾或廉价，但三十年之后，日本出色的汽车和电子产品极大转变了他们的质量形象。
组织创新力要从个人创新力开始，然后是团队创新力。能获得创新力的团队是最富有生产力的。如果团队运转不好，个人创新力受影响。如果团队创新力可以，但如果公司没有很好地支持、奖励他们，也会受阻，这就又到了领导创新力的问题。
David观察到，中国有巨大的资源实现创新，但是否有足够的领导力运用好资源实现创新是个问题，也需要时间。公司的CEO首先要提高个人的创新力。如果他们不是很创新，那就需要辨认、欣赏有创新力的人。最理想的是，他们不仅自己更加创新，也能带领、培训整个团队创新。总之要能给团队信心以及创新的基础。
在创新力方面，每个人的风格是不同的。有的偏好是革命性创新，有的是渐进式创新。革命性创新风格的人更容易受到外部激发。
创新过程最重要的是事先不做判断，让人们觉得舒服，运用想象力畅所欲言，无论是观点或者事实。先“发散”，后“聚合”，过滤环节在后端，最大的挑战是，你是否能从众多疯狂的想法中择选出最好的主意。这也是进行风险判断的时机。如果从一开始就是收敛式的、聚合式的思考方式，就降低好创意的产生几率……
关于创新与激励机制问题，David建议公司采用更加灵活的方式，而不只是现金奖励。如果你有一个主意，我一个主意，如何判断你和我的主意更好呢？运用怎样的衡量机制呢？如果我没有得到奖励，而你得到了，后果会怎样？David看到在公司的实例中，就点子而点子的奖励机制会使90%的个人受挫。“在公司，你会给员工更多的钱让他们感到安全么？同理，你会给更多的钱让他们创新么？”对于员工创新，最重要的是承认、表扬，给予更高培训的机会。
有的人领导力强，但是管理能力不强，但他周围团结着一批管理能力强的人。对于管理者来说，因为创新能力强而显得有些“刺头”的员工可能是个问题，但对于领导者来说，会觉得需要创新能力强的人来挑战既有规则，实现新突破。用David的话来说，这就像是路缘石，通常你会遵守规则，但如果突然有车闯过来，你就要跳出去。而创新，就需要实现这样的一跃。
