将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方都费力不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。
绩效管理的六步法
企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，即从绩效考核转变为绩效管理，而且要树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这一基本的管理过程归纳为六个步骤：
一、设立绩效目标
设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time-based）五项标准。其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。
二、记录绩效表现
对于这一环节，许多企业怕繁琐而往往不愿意认真执行。其实，管理者和员工都需要花大量时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估；另一方面，绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效记录也是一项算的功夫。
三、辅导及反馈
绩效管理中，企业往往更重视考核，而忽视绩效辅导这一重要环节。主管应通过观察下属的行为，并对其结果进行反馈——表扬和批评来帮助他改善业绩。
值得注意的是，对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为。有人认为绩效辅导就是要时刻监督、检查员工的工作。这不能一概而论。正确的做法是：只是在下属需要的时候，才密切地监督他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己管理。
