此时，如家全国布局下的经营数据分析已经带来裨益。经过分析，金融危机中，经济型酒店的下滑主要集中在受外贸出口萎缩影响的东南沿海地区，广大内地市场并没有受到影响。这无疑大大佐证了深入二三线市场战略的正确性。
这时，经济型酒店已经进入火拼阶段，老大争夺战此起彼伏。适逢行业第五的莫泰168出售，经历过七斗星并购及整合亏损风波的如家，依靠游刃有余的并购经验打败了七天、锦江之星等虎视眈眈的对手，于2011年5月，以4.7亿美元将莫泰168收入囊中，使其集团旗下酒店规模超过1400家。到2011年年底，如家酒店集团的总房间数达到176562间，超过了第二名七天和第三名汉庭的房间数之和。
与此同时，随着优质价廉物业减少，人力成本上升等外部因素的变化，加上自身品牌、管理、人才等方面日趋成熟，如家酒店愈发加强发展加盟，轻资产前进的策略。到2011年9月30日，其特许加盟总数首次超过直营连锁酒店。孙坚甚至表示，“未来我们特许加盟店要占到总店数的65%.”
在拥有1400家酒店，员工数超过6万人之后，这个庞大的酒店网络还在摸索从标准化向用心化的转变。
“仅靠标准化，是不够的，需要由标准化向用心化转变。”孙坚说，“在规模化、分散化的经营格局中，在没有标准的地方，只能靠文化、价值观去引导。”
以杯子的摆放为例。过去如家强调杯子的摆放必须是全国统一的，现在，只要客户满意，客房的阿姨可以按客户喜欢的方式摆放。怎样才知道客户满不满意？就必须靠客房的阿姨用心去做。孙坚开心地解释，“如家正在塑造快乐文化，亲情文化，让大家都有家的感觉，在这里用心做事。”
到2011年，如家酒店集团已经同时拥有针对中小商务人士的如家快捷，针对年轻时尚人士的莫泰168，针对中高端商务人士的和颐酒店，并且积极筹备进军海外，需求层次由低到中高，逐步形成金字塔型品牌结构。“从单一品牌，到多品牌满足不同层次客户需求，从国内到未来进军海外，标志着如家酒店集团发展战略继续领先于主要对手。”孙坚说。
如家模式创新的方法论
