现在回过头看，腾讯在2005年BU架构上的划分显得还很粗浅，或许再早两年进行向现在BG体系调整会更好，这有助于在进行和公司内部的协调与隔离后，腾讯更早迈出大步向前走。但或许这就是腾讯，不会贸然进行宏观层面的规划和布局，而是先做再说，做了有问题再解决问题。当问题无法解决之后再去考虑新的架构，并去谨慎而稳定地推进它。
博弈、合作、未来
在腾讯调整的同时，马化腾给所有员工发了一封邮件，提及腾讯要迈向互联网的“更高境界”。“以前我们主要在公司层面思考，将来要多从产业层面思考。”马化腾说。
这无疑也代表了腾讯这次调整的一个重要目的：告诉所有人腾讯要做什么，以及不做什么，腾讯再也不是一家“什么都做、什么都抢”的公司。
只不过，腾讯要重点发力的地方也太多了。首先是社交，在整合了即时通信、QQ空间、朋友网等所有跟社交相关的资源后（不包括微信），这个BG将成为腾讯毫无疑问新的“R线”；其次是游戏，这是腾讯目前最赚钱的业务，不可能不抓；然后是网媒，虽然QQ网的发展并不快，可是在投入巨资并成立了腾讯视频之后，在新的富媒体阶段中腾讯已经箭在弦上；腾讯在移动互联网领域正在进行各个层次的布局，从与手机硬件厂商合作到不断推出新的移动产品，从人员、资源到目前的整体状况都处于中国互联网公司前列；独立成立的电商公司整合了拍拍、QQ商城、QQ网购等，还有在去年一年腾讯投资的各种电商资源，这显然是腾讯在游戏之后，抱有很大期望的未来赚钱业务；搜索打散之后，看似宣告结束，实则在技术上可以更好地与腾讯的基础技术架构融合，而不用去面对之前腾讯搜搜在内部遭遇的部门壁垒，这将是腾讯最有耐心的一块。
当然，如果要说好消息，就是除了这6块业务明确了之外，马化腾也明确说出了“有所不为”四个字。在通过调整试图解决了内部问题之后，腾讯也丝毫没有掩饰自己对未来整个互联网的进取心，核心业务从社交向6个方向坚定地突进，一直以来赖以生存的根本“从一变六”；而腾讯式的开放，则指的是在6块业务中都聚焦核心资源，在各自领域成为平台，一边与现有领域的公司进行泛链条资本、资源层面的合作，比如电商领域之于艺龙，无线领域之于一批开发团队；一边发力去扶植新的创业者并在自己的平台上成长，比如腾讯社交网络产品上的一系列社交游戏或内容提供者。
客观来看，腾讯的这种变化，对想要依附腾讯平台的创业者是好消息，他们将更容易成长；对离互联网较远的商业传统势力也是好消息，因为腾讯将会有整合得更彻底的平台来为他们服务。可是，对大中型互联网公司，尤其是想要成为平台并正好在腾讯6块业务里与其构成竞争的公司来说，与腾讯的博弈将会变得更加严峻——他们要争夺的不仅是用户和客户，更有形成生态系统所必须的创业者、横跨传统与互联网的那些公司，乃至整个中国传统商业势力。
不管他们愿不愿意，当砍掉了蔓延公司内外的斜根旁枝之后，一个更聚焦、更有战斗力的腾讯正在形成。虽然腾讯不一定能解决其根本问题，也就是手足强壮程度远远大于大脑，可它席卷而前的碾压力量将变得更为巨大。
腾讯的调整，让它成为了这样一种存在：最底层是技术与资源（企业发展）两个BG支撑；中间是互娱、无线、网媒、社交、电商五大块，它们彼此独立，却又在技术与资源的供给下协同；当这五块都有了足够多的合作者后，作为平台，它们又向外对接整个中国互联网。
1998年，初创期的腾讯依靠资源与务实，一步一个脚印战胜了众多同类竞争者，用7年时间稳固了即时通信老大的位置；2005年，刚刚上市的腾讯在简单的BU体制下强调产品，几乎仅靠《地下城与勇士》和《穿越火线》做成了网络游戏，并以此为现金基础、以IM为资源基础在各种产品上突飞猛进，野蛮生长；又是7年过去，今天的腾讯要“从一棵树变成一片森林”，这是它必然的转变，也是腾讯组织架构大幅调整的根本目的。
对腾讯来说，三个阶段的业务交替，首先是已经成功并正在贡献的游戏与IM；其次是腾讯想要追求成长，在下一阶段想要成功的真正的社交网络（及其开放平台）、网络媒体、电子商务——这是腾讯最想做成的三个点，即便能做成50%已经足够强大，而且将支撑腾讯下一阶段成长与利润，并吸附创业者、广告主和传统商务；最后，则是移动互联网与搜索，这两块才刚刚开始，一块局势不明，另一块则正面临着移动和信息推荐引擎的双重变化，它们是腾讯未来的成败关键。
