自2004年制定第一轮"两步走战略"，到2009年底，中盐提前实现了战略目标，2010年，中盐制定出第二轮"两步走战略".历经两年，成效明显。
从竞争力看，如果说中盐第一轮战略的目标是做大做强，那么，第二轮则要努力做强做优。从产业链打造看，如果说中盐第一轮是做形态，那么，第二轮则要做韧度。对企业来讲，无论选择的是产业链模式抑或是其他模式，其宗旨都是要在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权，从而赢得竞争地位。中盐要进一步做强做优，还需要在以下方面不断完善。
完善产业链提升衔接度
中盐要打造具有竞争力的国际一流企业，产业链的完善仍是重头戏。
中盐产业链目前最大的问题在于各个链条之间的衔接度不够。中盐旗下的盐厂和化工厂之间尚未完全形成上下游产销关系，甚至存在中盐旗下的化工厂却不从中盐旗下的盐厂购买原材料的情况。
中盐必须有所突破，不是简单地链接上，而是要进行深度衔接，实现资源的综合开发、循环利用。中盐金坛与常化耦合的循环经济新模式堪称是中盐产业链深耕和衔接的典范，值得推广。同时，盐化产业链的下游，在精细化工的基础上，还可以延伸出更多的化工新材料和战略性新兴材料。
调整产品结构提高附加价值
中盐产品结构仍然存在不足，盐的品种和用途仍然相对单一，基础化工材料价格不高且波动性大。精细化工产品价格虽高，波动不大，但需求量少，一年几十吨到上百吨，且投入大，加工过程较长。
细想之下，不难发现，中盐的不少产品在供求关系上靠"天"吃饭的日子还很多，在市场没有很大的定价权，缺乏影响力和竞争力。作为制造业企业，中盐最终要拿产品在市场上说话，这就需要研发高附加值的新产品。
中盐盐化工发展的动向之一是：化工新材料。化工新材料技术含量比较高，单价也比较高，需求量大。中盐可以对精细化工原料进行技术研发，生产出化工新材料。例如用精细化工原料氯酸钠生产出高氯酸钠等。
加强总部管理
打破二元结构
构建产业链，管理是内核。研究发现，管不好的企业里面，每个链条都互相抱怨。到最后，每一个链条都不强，链条之间争端非常大，最后整体被打断。
中盐面临的一个急迫问题是，如何打破总部和二级公司的二元结构，加强总部管理。一个可资借鉴的范本是日本三菱，它将企业旗下分布世界各地的化工业务都交由其化工事业部管理，严格控制投资、销售、财务等。中盐进行的总部机构改革是个很好的尝试，成立事业部促使各级子公司专注于产业链上的某一环，做精做专，事业部负责产业链统筹和运营。这对于产业链的衔接和壮大显然是有好处的。
此外，中盐在人才培养、品牌建设等方面也都亟待加强。
产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。可以说，产业链是资产布局的链，是运营协同的链，更是组织架构和人力资源的链，它既要求人在组织中要寻找到正确的位置，又要求企业的整个团队齐心合力，目标统一。产业链越长，管理难度越大。
下一步，中盐需要转变的是，从重视规模到重视项目，从重视速度到重视质量，从重视规模扩张出效益到向管理要效益，通过管理的精细化进一步提升其产业链的韧性和黏性，并最终接受市场的检验。毕竟，只有能更好地服务市场的产业链才是最好的产业链，只有能更好地适应市场的企业才能最终成为世界一流的企业。
