在发生下列情形时企业需考虑制定退出战略
情形一：行业吸引力发生本质性变化
行业吸引力主要包括行业平均利润下降、行业增速下降、主要替代品对现有产业具有较强替代作用、行业壁垒不断提升、竞争加剧等方面。
步步高忽略了替代品对DVD行业影响的研究，当互联网兴起并快速发展时，通过电脑观看已经逐步成为主流，全国DVD市场从高峰时期2007年的1800万台下降到2010年的1000万台，DVD正在进入衰退期。
长虹的主业是电视，由于核心环节电视面板控制在韩日企业手中，行业利润率极低，长虹一直迷恋与做电视，喊出了不做板就不做电视的战略口号，为此花费20亿美元豪赌等离子面板（一期投资60亿元），而平板电视中由于液晶可以作为等离子的替代品，尤其是小尺寸范围具有非常强的替代性，在其他各大电视生产企业为了获取更大利益的驱动下，等离子逐渐被液晶所替代，时至今天长虹的等离子面板也尚未正式投产，巨大投资壁垒和退出壁垒面前长虹也是进退维谷。
情形二：行业要素变化导致与企业核心能力不匹配
一是技术标准变更对企业的影响。当时DVD的标准存在两个，一个是东芝公司HD-DVD技术标准，另一个则是索尼主导的蓝光（Blu-ray）技术标准，中国也有CH-DVD，而中国的CH-DVD则是依托东芝公司的技术标准。由于东芝公司的技术标准对经营生产改动成本较低和产品售价有竞争优势，步步高的产品标准也主要采取类似东芝公司的技术标准。由于上游内容提供商，尤其是美国好莱坞的内容提供商选择的蓝光（Blu-ray）技术标准，使蓝光技术标准成为了国际技术标准，标准的变化导致步步高重新调整需要面对高昂的成本与竞争劣势，所以逐步退出成为首选。
二是产业核心环节被控制。液晶电视中液晶面板占据成本的75%，在液晶面板的成本中，材料成本占比高达75%，其中玻璃基板、背光模组、偏光片、彩色滤光片又占了材料成本的80%，而这些关键环节均被美国、日本公司所掌控，中国企业要突围需要相当长的时间与成本，这也是家电企业纷纷进入其他家电市场的原因。
三是盲目相信自己，忽视能力不匹配的现实。TCL在并购汤姆逊公司时，TCL曾经花了上千万欧元请来摩根斯坦利做投资顾问，请波士顿咨询顾问公司做咨询顾问，但两家公司基于对并购后可能出现的问题和对TCL能力的评估，基本上都持不赞成的态度。李东生在反复掂量后，最终还是做大的愿望取代了一切，其主要依据估计是认为可以通过获取其无形资产的方式来降低成本，但实际上事情并没有像预期的那样发展。随后在并购阿尔卡特时，李东生可能在想，与其请一个不支持自己战略公司计划的咨询公司来，还不如省上几百万欧元的咨询费，于是自己设计了收购方案。而正是由于忽视能力不匹配的现实，导致TCL在国际化初探的道路上至少亏损20亿元。
情形三：竞争格局导致竞争机会不多
行业竞争对手太强、行业集中度越来越高不利于新入企业打开市场局面，而原有产品在这样的一个市场如果迟迟不能打开竞争局面，退出也就必须考虑了。
步步高在小家电市场开展业务近两年来，市场局面一直未打开，我们从其四大产品的前十名中就能发现，步步高小家电四大产品中只有豆浆机进入行业前十强，无一进入前五强。
2010年小家电4类产品排名产品
名次电磁炉豆浆机电压力锅电热水壶
第1名美的Midea九阳豆浆机美的Midea美的Midea
第2名九阳Joyoung美的Midea苏泊尔SUPOR飞利浦PHILIPS
第3名苏泊尔SUPOR东菱Donlim九阳Joyoung三洋SANYO
第4名奔腾POVOS欧科OUKE奔腾POVOS苏泊尔SUPOR
第5名格兰仕Galanz苏泊尔双喜ACA北美
第6名尚朋堂Sunpentown步步高富士宝Fusibao东菱Donlim
第7名富士宝Fusibao飞利浦PHILIPS格兰仕龙的LONGDE
第8名格力GREE美斯特爱仕达（002403，股吧）伊莱克斯Electrolux
第9名爱庭Aiting天际老板ROBAM九阳Joyoung
第10名雅乐思西贝乐利仁灿坤EUPA
同时小家电行业集中度不断提升，且每个产品均有巨头产品。电磁炉产品：2010年，美的占据45%，九阳超过10%，两家共超过50%；豆浆机产品：2010年九阳约占据70%，美的为24%，两家占据了90%以上；电压力锅产品：2010年，美的占据73%，苏泊尔占据14%，两家占据了80%以上；电热水壶产品：2010年美的占据45.7%，飞利浦为9%，两家超过50%.而步步高的主力电磁炉与豆浆机产品市场占有率均未超过1%，其他产品则更低。
近年来，由于黑电企业竞争的惨烈，导致黑电企业不断进入白电，家电行业竞争早已白热化，作为家电企业尚未大规模进入的小家电行业则被黑电、白电企业同时看中，美的、格力、海尔、格力、长虹等知名品牌均纷纷进入，同时国际品牌也开始进入，可以预见小家电行业的竞争将不断激烈，步步高从小家电撤出也为明智之举。
退出的注意事项
一是对企业业务的影响，退出主业时企业一定要非常慎重，一旦退出就意味着企业过去基础将不复存在，这是长虹一直在苦苦挣扎的原因，也是步步高敢于放弃DVD与小家电的原因；二是避免对企业品牌造成伤害，退出业务后一定要维护好消费者、经销商与供应商之间的关系，特别是维护好消费者的关系，做好相关公共关系工作，尤其是后续的售后服务工作，维持消费者对企业品牌的忠诚度，步步高在声明退出时，也不忘告诉消费者，你们的售后服务有保障，也不忘拿出7000万元来弥补经销商的损失，维护步步高的品牌价值。三是尽最大可能挽回损失，企业退出时可以考虑被并购，如小天鹅被美的并购时，仅24.01%的股权就获得了16.8亿元，而荣事达由于2003年亏损1.8亿元，美的分别在2004年5月以1250万美元收购50.5%股份，2006年6月以650万美元收购24.5%股份，最后2008年12月以6816万人民币收购最后的25%股份，荣事达总计获得了约2.3亿元的并购款，使企业损失降到最低。
启示
企业的进入与退出战略属于公司战略的内容，家电企业的进入与退出战略往往服从与公司战略，同时又是公司战略实施的重大举措，是公司战略实施的路径。公司在制定进入与退出战略时往往容易在两个地方犯下错误，第一个是在公司战略规划制定阶段，这个阶段的错误往往是对市场研究不足与判断不准。第二个是公司战略规划通过新业务实施的阶段，这个阶段的错误则是实施路径出现问题。
春兰之所以实施多元化战略，就是考虑到家电企业利润率较低和未来空调增长不佳，公司在这种背景下制定了企业的发展战略，而多元化是其战略发展的核心内容，纷纷进入汽车、摩托车、白电等产品，事实证明春兰的判断出现错误，专注做空调的格力的利润率比现在的自主品牌的汽车行业和摩托车行业均高，空调销售不但没有下滑而且持续增长。
公司战略是对的，而实施不好或者实施路径选择不对，同样会对企业带来巨大伤害。步步高意识到需要有新的业务来替代DVD业务，而且也发现小家电市场吸引力足够，但仅仅依靠复制营销模式来进入，而忽视了以战略管理为指导思想的营销战略的制定，最终因为对竞争格局研究不足和核心能力不匹配而退出小家电市场。长虹的烦恼也是一样，知道不做“板”而只做电视是没有前景的，不能够像海信坚定的通过自主研发来获取核心技术与核心环节，而是想通过并购这个捷径来获取，最终并购韩国OriqgQ7（kPon公司和投资等离子生产线，反而使长虹陷入了更大的困境而进退维谷。
中国家电企业比较成功的企业当属海尔和美的了，海尔和美的不但有着清晰且正确的公司发展战略，而且是实施路径也非常清楚。美的和海尔均在大力实施自主品牌的研发工作，获取和突破了多个产品的核心技术，如美的变频空调的压缩机核心技术的突破。其次他们均在打造规范的管理体系，并不断根据市场需要进行管理机制与体制的创新，如海尔的“人单合一”和“拉式管理”模式。最后从产业高度打造核心竞争能力，美的通过并购小天鹅、荣事达等知名品牌大举进入白电其他领域和小家电市场，在加强研发和质量的同时，依托其营销创新能力迅速抢占市场。而海尔则是加强产业链后端服务的能力，在研发与质量均不能确保行业领导者定位的时候，依托服务营销创新来增强消费黏性，并依靠“人单合一”、“双赢”的模式来提升服务价值，打造一个真正的前端有研发，中端有很好的制造，后端有很好的商务平台、销售平台，成为一个美好家居生活的一个提供商，海尔品牌也成为中国制造的代表。
企业进入与退出战略是对企业战略的承接，也是市场营销战略最初驱动力，步步高仅仅将进入战略看做是由营销体系主要承担的工作，则使企业在进入之初就埋下了战略能力短板。如果家电业企业不能够从战略高度看待产业的竞争，那么这样的退出还会不断上演，在手机市场的摩托罗拉神话已经破灭，而诺基亚也由于忽视了操作系统建设而走向没落，现在被引以为豪的业务，谁能肯定不会在未来退出呢。
