纵观建材家居行业30年的发展历程，整个行业发生了深刻的变化。虽然不同企业变化的程度存在差异，变化的方向各有不同，但从整个企业发展战略模式的角度看，可将优秀企业战略模式的深刻变化，归纳为以下三个最具代表性的战略模式。正是因为这些优秀企业通过战略模式的变革，带动了行业不断变革和升级，更代表了行业未来的发展方向。
1）战略模式一：产业链垂直一体化战略
产业链垂直一体化战略模式，是指企业通过对所处行业产业链上下游环节的整合，形成对原材料、研发、生产、渠道、终端、客户全部环节产业链打通，最终形成产业链整体竞争优势。
该战略模式拥有无比优越的优势，集中体现在成本优势、渠道把控优势、终端网点优势以及对消费者的影响优势。虽然建材家居行业采用战略模式的企业并不多，但少数细分领域的少数企业通过该战略模式取得非常好的运营业绩。
大亚集团就是该战略模式的典范。大亚集团作为一个上游产业密度板的供应商，其收购圣象地板等企业后，基本完成了在地板领域的产业链整合。大亚集团通过其在上有原材料及基材方面的优势，进军地板终端产品的制造领域，并通过入主圣象等品牌形成了整体产业链的优势。
在中国建材家居领域，产业链全整合的企业并不多见，但是企业如果要在细分领域获得全面竞争优势，产业链垂直一体化是可选择的重要战略模式之一。无疑，该战略模式也存在一定的局限性，更适合那些在产业链重要环节已经取得一定规模优势，并且拥有雄厚资金实力的企业。
产业链垂直一体化整合对于更多企业而言，实施起来往往并不现实。值得注意的是，不少建材家居企业也开始对部分产业链相关环节实施整合战略，如：产品研发环节的整合、渠道环节的整合、终端环节的整合……通过紧密相关环节的整合，获得部分环节的优势，最终形成与竞争对手的相关优势，对于那些尚未拥有雄厚资金实力的企业来说也是值得选择的战略模式之一。
2）战略模式二：业务多元化战略
业务多元化战略是目前不少建材家居优秀企业的业务战略模式，即：沿着自身核心品类进行多品类的相关多元化延伸。如：地板领域的圣象、德尔、菲林格尔等强化地板品牌，纷纷进军多层实木地板领域。方太更是其中的典型代表，由厨房电器品牌不断延伸到集成厨房等相关领域。
业务多元化战略的选择，基础在于原有品牌在一个细分领域已经获得较好竞争优势，并具备良好的品牌认知和认可，继而向紧密相关领域延伸的运作。为此，业务多元化战略的选择，首先尚不是接受延伸领域产品研发和制造的考验，更多考验来自于原有品牌内涵及外延是否能够对新的业务单元进行良好的覆盖。当然，重新塑造新的业务单元品牌也是一个不错的选择，新品牌的打造同样是一项艰巨的任务。
另一项严峻的考验来自于多业务单元对企业带来的前所未有的管理运营挑战。很多时候，看似相近的细分领域实质上其运营和管理的方法存在本质的区别。例如：地板和橱柜、衣柜和木门的运作就存在很大差异。地板基本上是标准产品，但是橱柜、衣柜和木门是定制化产品。无论在生产制造环节、应用设计环节、还是安装服务环节都要复杂很多。为此，不同建材家居行业的细分领域，都存在着核心竞争优势的差异，各自具备自身特点。实施业务多元战略的企业，都需要在新的细分领域重新培养自己的管理运营模式，这样的挑战对于那些在原有业务单元获得成功的企业，是更加艰巨的挑战。因为，他们需要重新学习新行业的规律，同时要摆脱原有成功经验的束缚。
3）战略模式三：“BTB+BTC”并重的营销战略
对于多数建材家居企业，零售业务（BTB）及工程业务（BTC）的发展并不平衡，一些企业的零售业务做得风生水起，另一些企业则是更加擅长工程业务，能够将两项业务都运作得很好的企业可谓凤毛麟角。
虽然中国市场增长空间依旧巨大，呈现层级众多，需求复杂的整体特征，零售业务及工程业务其中任何一项做好，都足以让企业占据一席之地。但是，房地产行业发展趋势势必对企业提出更高的要求，其中之一便是精装修房未来将渐渐占据相当份额。同样，政府、机关、单位以及其他机构等工装业务的快速发展，对于那些只擅长零售业务的企业提出了新的要求。
另一方面，运作工程业务所面临的利润空间相对较小，工程垫资庞大等等压力，零售业务的巨大市场无疑对那些只善于工程业务的企业具备很大诱惑力。但是零售业务更为复杂的运营模式，对只善于工程业务的企业同样是严峻的考验。
在多数建材家居企业并不同时具备零售业务和工程业务双重经验的情况下，如何同时将这两项业务并行发展，应引起企业的领导者及决策者关注。一旦培养了两项业务并行运营的经验，可在战略上帮助企业获得更强的市场运作优势，这也是培养企业更为强势竞争力的战略之举。
尽管零售业务和工程业务存在本质差异，同时也有互动之处，一旦并行发展可以达成相互促进的效果。从企业战略发展的角度，全面介入零售业务和工程业务，具备长远的战略意义。当然，两个业务本身的差异会给企业运营带来多方挑战，但这些毕竟是运营技术层面的问题。
