众所周知，品牌和商标权是企业的核心价值，国美电器的控制权争夺过程中，品牌的所有权在很大程度上决定了结果。所以，在任何大规模投入之前，品牌和商标权需要有一个明确的所有权界定。像加多宝这样通过联盟方式获得商标使用授权，单枪匹马拓展市场，就好像在“挖坑”：坑挖得越大，自己就陷得越深，再也无力爬出！后来者需要对此保持警醒。
点评二：
加多宝需重塑品牌情感
李光斗，李光斗品牌营销机构创始人
对于失去王老吉，加多宝早有准备，很早就喊出了“怕上火，喝正宗凉茶”的口号。但“成也萧何败也萧何”，多年的宣传，消费者已经把王老吉等同于凉茶，认为王老吉就是正宗凉茶，如今想要诉求“加多宝凉茶才是正宗凉茶”，以此改变已经形成的消费者观念，恰恰走上了一条最难的路，付出的时间和资金成本会非常之高，效果恐怕不容乐观。
如今的加多宝需要一个新的定位，一个能展示加多宝凉茶品牌核心价值的定位，而非一味空喊“加多宝才是正宗凉茶”。
成功的品牌都有极高的品牌忠诚度，而品牌情感就是建立忠诚度的良方。
汶川地震后加多宝捐出的1亿元善款，以及后续的“让王老吉下架”、玉树地震1.1亿元捐款、中国红的红罐等事件极大地拉近了王老吉与国人的距离，这一系列的情感营销战为王老吉注入了独特的品牌情感——慈善。而王老吉极高品牌忠诚度就源于此。
可以说这种慈善情感是王老吉成功的秘笈，在这一系列的情感营销后，王老吉也进入了井喷式的发展阶段。
但“慈善”这一品牌情感更多的是属于王老吉而非加多宝，加多宝更多的是作为操盘手隐藏幕后。这一独特的品牌情感随着王老吉收归广药而消失，如今的加多宝只是“无情”地走到了台前，缺乏情感。
也许很多人认为，“慈善”这一情感也可以嫁接给加多宝，虽然看似省力，但这却是行不通的，因为人们就会想到王老吉，加多宝的慈善很难再打动消费者。而且这一情感也不再具有独特性，况且这一情感在时下的环境中也具有很大的局限性。毫无疑问，加多宝凉茶需要全新的品牌情感。
品牌重塑最可怕的就是新客户没兴趣，老客户也不想购买，最后“两头不落好”。加多宝在此次品牌重塑中首先要做的应该是保住老客户，维持忠实消费者。有一个很经典的数据对比，挽留老客户的成本是吸引新客户成本的20%，极高的成本差也要求加多宝首先要挽留老客户。
此次王老吉收归广药，很多消费者都同情加多宝，这部分人基本上是加多宝的忠实消费者，是加多宝品牌重塑后的核心消费群，加多宝应该花更多的精力投入到维护忠实消费者的营销中，在品牌塑造中也不能“遗弃”他们。
加多宝首先应该大量的宣传，告知消费者只是被迫换了品牌名称，配方、口味、包装等都没变。同时可以根据不同地区的消费习惯推出不同口味的凉茶，用主品牌打开市场，用细分品牌占领市场。
此外，还有很多其它的问题需要解决，比如如何保住“红罐”这一目前最重要的品牌资产，红罐为“王老吉”注入爱国与慈善的品牌情感，红罐让“王老吉”具有了能脱颖而出的品牌形象，如今，加多宝应该立即将此申请专利，丢了名字已经很可惜，不能把衣服也丢了。
当然，“加多宝”适不适合作为品牌名称也值得探讨。我们都知道凉茶是讲究历史积淀的，不论是王老吉、和其正还是其他凉茶品牌，都具有几百年的历史积淀，独特的凉茶文化证明，“加多宝”这三个字或许的确不适合做品牌名称。
点评三：
用渠道战拦截品牌力
史贤龙，上海博纳睿成营销理咨询公司董事长
市场不相信眼泪，同情不代表消费。加多宝的新产品品牌，要与已经深入人心的王老吉对阵，必须用渠道拦截品牌的市场战法，为加多宝品牌的再次崛起赢得时间——加多宝必须将广药王老吉阻挡在渠道之外、或抑制广药王老吉在渠道中的销量，扭转消费者的自然选择趋势，让加多宝凉茶被消费者接受。
渠道战法，成为加多宝制胜广药王老吉的重装武器。这不是愿不愿意、应不应该，而是不得不为的绝地反击、背水一战。
中国饮料市场仅仅是在卖产品吗？这是缺乏行业营销经验者的错误认识。
从可口可乐、康师傅开始，早在15年前，中国饮料行业就将“卖服务”确立为渠道竞争的基本游戏规则。加多宝时代的王老吉恰恰在渠道上，借鉴、融合了可口可乐、康师傅对超市、小店零售的覆盖模式，啤酒、白酒对酒店、夜场渠道的操作模式等渠道运作精华，建立起深度协销的渠道运作体制，即由加多宝的业务员、导购员负责对各类经销商覆盖的终端进行拜访、拿订单、铺货、理货、促销、导购等市场服务，各类分销商只是物流配送商（邮差经销商）。
这种渠道运作模式，是一种投入了大量的人员（俗称的“人海战术”）、大量的培训、大量的生动化投入、与分销商融为一体的庞大的销售服务系统：没有这个渠道（市场）服务系统，仅靠亮眼的产品或广告轰炸出的品牌知名度，是不能做透市场、做大销量的。农夫山泉除天然水之外的产品，就是因为缺乏完善、持续的市场服务支撑，而逐步退出市场的。
在每一个零售终端，每天都在发生“1米绝杀”的战斗：为了最好的陈列、最大的排面、最显眼的海报位置，业务员、导购员必须频繁拜访终端，与店主建立良好关系，甚至与竞品业务员发生当面的争执或不照面的竞争。一家小店门口的黄金海报位置，一天会被三五家业务员的产品海报反复覆盖，冰箱冰柜里放什么饮料更是夏天产品能否销售出去的关键——这些是靠创意、广告（媒介）及所谓消费者心智里的品牌认知，就能实现的吗？
此外，渠道战还有更加凶猛的武器，可能是那些将心智、定位、创意、广告等奉在神坛上的“品牌原教旨主义”者闻所未闻的，即精细化强势渠道运作系统，笔者将其精髓总结为“八正八奇”的市场割据渠道战法。
八正，是企业稳定自己渠道阵地的八种方法，包括稳定核心品种、稳定品牌、稳定经销商、稳定二级分销商、稳定覆盖终端、稳定销售团队、缩短订单流程、抢占核心终端；八奇是对竞品销售的压制或瓦解，包括破坏品种、破坏诉求、破坏价盘、破坏促销、破坏区域、破坏团队、破坏系统、破坏节奏。
八正八奇渠道战法，不须全部用上，只要在关键的时间、合适的区域，针对特定的目标组合使用，就会产生巨大的遏制效果：抢在竞品的订货会之前，召开订货会或进行促销；对标志性的终端及高销量终端实施陈列买断或促销买断；错位促销：在对手加强消费者如开盖攻势时投入资源加强终端买断等；时差促销：争取打乱对手的促销节奏；瓦解对手的分销网络，逼或引对手进行全部直营，增加其运营成本；针对性挖角：瓦解对手企业或经销商的优秀销售经理。
饮料销售有鲜明的季节性，只要在旺销季节将旺销终端（销量最大的关键终端）“占据”，竞品再多的促销也是白花钱、瞎折腾。等到旺季过去，压货量过大的产品就会变成临期品，渠道商就会向经销商、厂家要求退换货，出现这种情况的产品，这一年就是在陪太子读书，只见忙碌不见销量——多少凉茶已经处于这个状况，如用洗发水思维运作饮料的霸王凉茶。
加多宝会放弃这些已在中国市场竞争里被证明有效的“渠道拦截品牌”战法吗？加多宝不需要利用渠道拦截的空间占据为加多宝新品牌的成长换取时间吗？渠道对决品牌，是加多宝凉茶的必然选择。
这里没有渠道与品牌谁更重要的学究式问题，只有加多宝需要采取何种武器捍卫销量第一地位。反之，对广药来说也一样，没有心智与市场谁更重要的问题，而是如何让王老吉这个心智资源转化为真实的产品销量，绝不是找小厂代工、找到大经销商、投放几亿元广告就万事大吉。
鸿道加多宝与广药王老吉的红罐凉茶竞争，是巨人之间的较量，固然可以善意地望这种竞争可以实现中国凉茶品类的大赢与多赢，但市场竞争总要分出输赢，“恐怖均衡”也不会自动到来，需要实力对等才会出现。加多宝与王老吉的竞争，不是比拼单项领先，而是真正的“铁人三项”：渠道、产品、品牌，都要硬。
广药拿到一个半条腿的品牌资产，就以为可以横行天下，有5~10年实现300亿、500亿的宏图梦想，恐怕过于乐观。中国市场过去20多年里，“嘴硬腿软”（广告吸引眼球、铺货能力弱）的企业、品牌及产品，没有一个不被拥有强大市场（渠道+产品+品牌）运营能力的企业击败的。
市场正道是沧桑。谁在走正道、谁在侥幸投机；谁在耕耘市场，谁在坐收其成，是鸿道加多宝与广药王老吉“红罐凉茶”霸主之争的分水岭与试金石。
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