顺德XX电器公司人力资源总监有这样一段故事：
根据市场急速扩展的需要，总经理指示两个月后的产销量要增加到现在的两倍，于是人力资源总监主动会同制造部与工业工程部经理通过对厂房、设备、仓库和运输等生产资源进行整合并核算得出：三个制造部的总人数必须由1200人增加到2000人。这时，如果这位人力资源总监仅仅只是对招聘800名新员工负责，那么他在实施“控制”手段上已经是很不错了，因为他对为什么是800人而不是700或900人进行了相当认真的分析。但总经理对一下子招收这么多新进员工会不会影响整个出货计划和质量要求表示担忧，他问这位人力资源总监该怎么办。他说已经同三个制造部和工业工程部经理商量好了，做以下人事调整：
这样就可以确保占总人数52%的制造一部不会因为新手太多(拟78%)而严重影响产量和质量，制造一部的稳定能够为完成总经理下达的目标提供更大的保障。当然，他还费了相当多的口舌来说服制造二部和制造三部的经理，因为他们是在增加本部门承担更大风险(新手增多而带来的产量跟不上与质量不稳定)的前提下来减少公司风险的。
人力资源经理面对诸如此类的事情还有：
从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法，主动将之与总经理等人交流，并为其他管理人员提供培训。
当总经理需要调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源分析报告，并制定人员增加或削减的人力成本预算与实施计划。
当某位主管面对难缠的上司或麻烦的下属时，能够给他以处理人际关系方面或督导下属技巧方面的辅导，从而缔造一个融洽的人际环境
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至此，将人力资源管理的专业知识与个人的人格、智慧相结合，完美地进入公司高层次高质量的管理，既将工作演绎得更富有意义，同时也体现了人力资源经理、人力资源部在组织中的价值和地位。
将一复杂的问题细化，并制定逐步实现的目标，世事不过如此！
