仅仅拥有生产能力的企业顶多算半个企业，不是完整意义上的企业。
资方所收购的雷士实际上是收购了雷士企业的一半，即企业的“内部性”，而吴长江还掌握着企业另一半——“外部性”的通路。
吴长江的筹码
虽然施耐德与雷士签署了“销售网络战略合作协议”，但是那要以雷士照明的名号才能有效，如果吴长江不在雷士执政，这个协议也会备受阻扰而难以实施，因为经销商体系跟雷士企业本来就不是隶属关系，换句话说，经销商可以不听没有吴长江执政的雷士。
吴长江非常清楚，经销商这支队伍是靠“义”和“利”维系起来的，而非靠企业上传下达的指令组织起来的。没有“义”和“利”的基础，销售协议及指令只是走走形式。没有吴长江，这支经销队伍玩不转。这是吴长江最为自信的。
想想看，吴长江正是凭借这帮同打虎共吃肉的经销商兄弟废掉最早两位原始股东的，为什么另外两位股东各占33%的股份，加起来是66%的股份都搞不定吴长江？没了他们俩没事，没了吴长江经销体系玩不转啊！
面对风头资本+产业资本，吴长江又拿出了杀手锏。资方看到了企业的“内部性”，而忽视了企业的“外部性”。所以即便资方在董事会以4：2的压倒性股权比例也怕吴长江折腾。
以软银赛富为首的资方可以轻松控制企业内部，而对外部却无能为力，所以资方也没能弄明白，他们只买了这个企业的一半。
经销体系大喊要成立新品牌新公司，这是完全有可能实现的，因为他们本身就是企业的“一半”，要达成“另一半”并不难，换句话说，咱都有通路了，再注册个品牌找个代工厂还不容易？只不过成立了新企业，吴长江就可有可无了。这个新企业跟吴长江没啥关系了，这是吴长江所不愿意看到的。
最难办的应该是施耐德，雷士照明的生产加工资源对他们来说不算什么，他们稀罕的是雷士的通路，如果一直这样折腾下去，经销体系有两个结果，第一是经销体系鸟兽散，经销商各自进些别的货开卖了；第二是联合起来成立新品牌，这更是施耐德不愿意看到的，这两者对施耐德来说都是鸡飞蛋打的结果。雷士与施耐德之间的“正合博弈”的双赢马上可能变成“负合博弈”。
广药的浅薄
我们暂时放下雷士与资方的恩怨情仇，放眼看看中国的企业的“外部性”与“内部性”，我们发现那些成功的企业无一例外地强调自己的“外部性”，娃哈哈的强大并非来源于商品的卓越，而在于对通路的巨大掌控力，娃哈哈通过与经销商的捆绑获取了中国二三线市场绝对的通路优势。而与其相对应的农夫益生堂尽管在产品创新上不断突破，但由于其没有娃哈哈这样的强势渠道做平台，很多创新型的商品往往如明珠暗投，或者象水溶C100一样，干脆被娃哈哈的HelloC直接盖死。
比较一下我们就可以看出，农夫强调的是企业内部性，强调商品创新以及对上游天然资源的把控；而娃哈哈强调的是企业外部性，重点在销售网络的把控上。孰优孰劣已见分晓。
广药集团并没有认识到企业的“外部性”问题，认为王老吉的品牌是自己的，就贸然收回王老吉，片面地理解品牌，岂不知加多宝借由王老吉凉茶建立起来的通路才是最大的资源，在双方撕破脸后，加多宝干脆移花接木，把加多宝凉茶直接嫁接到自己的通路平台，以迅雷不及掩耳盗铃之势卖起了加多宝凉茶。广药仅仅拥有了王老吉品牌而“英雄无用武之地”，现在广药当然知道了通路资源是多么重要和难以复制，并非展开一次空前的招商会议就可以补上通路资源不足的巨大缺失。时下很多人都在议论广药和加多宝的分裂，最终谁是赢家，多数人看好加多宝，我也看好加多宝，因为我认为企业的“外部性”资源比企业的“内部性”资源更重要。
你得方便我买
谈到这里，你一定会说所谓的企业“内部性”与“外部性”其实就是“品牌”与“终端”问题，我不否定这样的说法，但“品牌”与“终端”说法是把“终端”当作企业以外的机构来看待的，这不利于中国企业家对企业实质的理解，一个完整的企业概念一定是围绕“生产成本”和“交易成本”来展开的，只有具备“生产平台”和“交易平台”两项者，才配称之为企业。
国内多数企业关注与生产成本的控制，而忽视了“交易成本”的控制，交易成本不完全等同于分销体系的建立这么简单，交易成本里除了包含企业为了达成交易所付出的平台成本、人员成本、管理成本、服务成本等等，还包含了消费者在达成交易过程中所支付的时间、经历、风险等成本。换句消费者的话叫：“你得方便我买！”，如果一个交易平台让消费者要走很远路、要思考很多问题，那你就让消费者支付了交易成本，而企业的交易成本努力的方向说白了就是让消费者的交易成本为零。当下的电商大行其道就是因为电商大大降低了交易成本，一方面电商的成本远远低于地面商铺的成本（购买AD word的电商例外），电商商家可以以更优惠的价格出售给消费者，对于企业来说大大降低了交易成本；另一方面来说，消费者不用跑老大远去买东西，只需要动动鼠标快递就送来；不用货比三家，只需要看看同类排名；不太担心决策风险，看看用户评论，对于消费者来说无疑是最高效的购买。对于许多偏重生产平台而缺失交易平台的中国企业来说，电商或许是最便捷、低成本的交易平台。
完整的企业必须具备这两个平台系统，不要再把分销系统当作企业的外部，它本来就是企业的核心资源。
苦练外家功夫
近日跟一位资深搞终端连锁的朋友深谈，发现很多企业的盈利是靠收加盟费盈利的，而非靠分销商品回款盈利，加盟商卖货所得更多地用来养铺租，而加盟商若想盈利得靠厂商返利，这样算下来，加盟商很难赚到钱，厂商之所以能返利也是基于事先收了不少加盟商的钱，说起来大家都不怎么赚钱。但至少厂商牢牢地控制了这些加盟商，加盟商亦不担心，商铺作为有限资源大家都是看涨的，即便自己有一天不想干了，商铺转手出去也不至于吃亏太大。所以在这种相互捆绑，相互扶持关系模式下，厂商到处攻城略地发展终端，如火如荼招揽加盟商入伙。
在这种低盈利甚至没有盈利的前提条件下，为何厂商如此热衷开店？想来只有一个词——布局，一旦庞大的分销网络建立，终有一天可以“走别人的路，而让别人无路可走”！现代许多厂商已经看到了企业“外部性”的重要。
当然，吴长江一早也看到了这一点，他才搞“价值转移”的，跟经销商关系如此之铁，以致于经销商能组织人马上街摇旗呐喊、联名上书等等举措力挺吴长江。吴长江输了资本，读懂了实业，而资方赢了钱，对企业的认知却稀里糊涂，不然就不会有今天进退维谷的局面。现在我们唯一担心的是由于资方的趋利性的误判，杀鸡取卵地毁了这家企业。
末了再次强调，千万不要粗略地解读为 “品牌”与“终端”孰轻孰重的问题，而是企业属性里本就应该具备的外部性资源，在需大过供的年代，企业的“生产平台”显得重要，而在供大过求的年代，企业的“交易平台”更为重要。
不要把分销体系理解为企业外部的事，相反，它是所有中国企业内的最核心的事。有通路才叫企业，没通路只能算是加工厂。
