今年5月21日，万达宣布斥资26亿美元，100%收购AMC股权，这场并购由此就成为业界内的猜测焦点。很多人认为万达收购一家负债率极高、连续三年亏损的公司，主要是顺应中国文化产业的热潮，博得融资、政策上的优惠。也有说法是，“万达是在为政府办事”。
在万达，如果没有王健林许可，无人敢对公司行为做解释。王健林对上述说法置之一笑。在他看来，这无非是个“很合适的生意”。“万达不是雷锋，不会做赔本的买卖。这个收购到底怎么样，一两年后很快见分晓。”
将时钟调回三年前，2009年，万达广场、院线与百货遍地开花，同年，万达院线总经理叶宁发现，看电影的人数有了显著增长。由这一年开始，中国电影市场“每年保持了30%、40%的高增长”。而2010年初，一位与万达有长期合作的某银行高管从美国回来，告诉王健林美国和欧洲几个院线公司都在等待出售，他选择了其中规模最大的公司AMC.
“万达院线在中国虽发展很快，今年有1000块银幕，但放眼世界前几名，动辄都是四五千块的规模。如果单靠自己发展，很难成为这个行业的全球领导者。所以当时我们就决定，一定要走并购路线。”王健林回忆。
尽职调查中，王健林发现造成AMC亏损的一个主要原因是股权问题。2007年，包括黑石、摩根士丹利等在内华尔街五大投行成为AMC股东，各占股20%.如此股权结构造成的后果是，这个公司谁都说了算、又没有谁说了算。股东买AMC的目的就是想尽快卖出去，但还没有来得及上市就遇到了2008年金融危机。“这些投资者们并没有长期经营的打算，对公司没有任何计划，也不允许公司有任何发展。AMC是一个家庭氛围很浓的公司，很多员工的工龄超过10年，对公司很有感情，管理层也感到很憋屈，矛盾爆发了。”一位接近交易的人士透露。
王健林利用了这个矛盾。两年谈判中，万达首先与管理层反复交流，稳住管理层后，然后才是股东层面的谈判。“如果买下来管理层都走了，就麻烦了。”王健林给管理层开出两个条件：第一，分别给每人4－5年的中期雇佣合同；第二，从最后的净利润拿出10%作为奖金。就是如此简单的调整，让这家公司开始扭转颓势。“从我们接手半年的情况来看，1－7月份是盈利的。”王健林估计AMC今年至少会有千万美元以上的利润。在与管理层签订协议时，万达为AMC制订了一个四年经营目标，“明年的目标是税后净利3亿元左右”。
此交易也有竞购者，为了打动股东，王健林“牛气十足”地说：“真正愿意买又有能力买，而且一次能给你付钱的企业，全世界可能也就万达一家。”随后，他又拿出有关方面给万达出具的高达几百亿的存款证明，震住了所有股东。长达两年多的漫长谈判，令AMC的股东疲于坚持，他们与王健林一样强势和狡黠，可让王健林看穿了底牌，股东们在亏损中承担着19亿美元的债务，而在2012年，作为股东的投行募集的基金面临到期，他们必须从AMC退出。王健林找到了并购的最佳时间窗，最后AMC100%股权从要价15亿美元现金，变成了成交价7亿美元现金，加上19亿美元债务共26亿美元。王如此算账，“减掉现金、减掉它持有的一家上市公司股权，再对应5000多块屏幕，每块屏幕也就不到300万人民币。就是你自己拿钱去投资5000块屏幕，也未见得能做下来。”
以上的铺陈，还都只是收购的细枝末节。最关键的是，收购案从一开始，王健林着眼点就是资本市场。在与AMC谈判之前，万达院线已准备启动上市，目前已进入证监会落实反馈意见程序。王健林承认，单从商业角度来看，投入几十亿美元对AMC进行收购和改造回报比较低。“他如果有三四亿的净利润，拿到中国资本市场上来至少市值过了百亿，相对于我投的40多亿，已经翻了一番。”
在这个26亿美元的收购中，万达要支付的现金为7亿美元（40多亿元人民币）。AMC高达19亿的债务，主要在2019－2023年到期。收购之前，万达对可能提前赎回的债务做了准备，包括中国银行、中国工商银行等在内几大银行，给了超过债务2倍以上的贷款承诺函。在万达收购AMC之后，AMC债券价格呈上升的趋势，其最大的债主、也是债权牵头人花旗银行，率先放弃了对万达的赎回，而其他的小债主也纷纷跟风。
从各方面看，万达这次交易似乎都很划算。AMC旗下还有美国最大电影发行公司和电影广告公司，分别占据了美国60%市场份额。这两家公司是AMC与美国另外两家最大院线公司合资成立，各占相同股份，其中广告公司已在美国上市，而发行公司则是未上市、有潜质的公司。在国内，万达也有自己的影视传媒公司、电影发行公司。通过这场收购，透露出万达尝试打通电影产业链的意图。
“美国好莱坞之所以成功，是因为它的产业链条非常成熟，一个影片投资之初已经和后期发行、经营紧密地联系在一起了，但中国电影各环节还处于孤岛状态。”万达院线总经理叶宁说。
王健林本次美国之行顺道拜访了好莱坞5大豪门制片公司。尽管与好莱坞还没有什么实质性合作—迄今为止万达只投资了《HOLD住爱》这部很平淡的电影，但万达在电影产业上的野心已显露无疑。“这次见美国电影界的这些巨头，主要是为万达大连金石滩项目拍板。”王健林说。那是一个完全以电影为主题的高端旅游及文化地产项目，集影视制作、展览、娱乐等为一体。除了“可以拿着剧本进去、拿着作品出来”，所有电影产业最酷、最炫、最有历史感的东西，都会集中在这个十几平方公里的地产项目中。
通吃娱乐产业链
自从收购AMC之后，万达是否成为中国的“迪斯尼”，成为了外界对它的一个猜想。而大批国际水准的艺术家加盟，证明这个猜想并非空穴来风。
马克。费舍尔的到来，让万达旅游规划设计院着实忙了一阵子。短短4天时间，他被安排参与了35场会议，主题都是武汉万达楚河汉街项目中的汉秀和电影乐园。作为北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开、闭幕式艺术总监，他现在是万达的一员。虽然常驻美国，但未来15年中他只能为万达服务，楚河汉街是他的第一个项目。
“他与万达签订了排他性的服务协议，只能与万达玩。”王健林说。不仅仅是马克。费舍尔，导演了著名的拉斯维加斯的“O”秀、梦秀和澳门的《水舞间》的弗兰克。德贡，以及世界最顶级的主题公园设计公司、加拿大福瑞克公司，都与万达签订了排他性的服务协议。
从2009年在武汉投资楚河汉街地产项目开始，万达开始招揽国际化人才。而这个项目如同一把魔力钥匙，为万达打开了另一扇门。
最初项目是为武汉市一个环保工程配套，定位于中央商务区，王健林觉得没有特色，又想过做旅游，也觉得不合适。后来武汉市一位领导建议，能不能做文化，王健林立刻来了灵感，“我对他说，一字千金，这‘文化’二字就值千金。”
王健林不止一次在公司内部讲，“这个项目是我的眼珠子”。他提出了如下要求：“世界一流、中国第一、业界朝拜”。如此愿景给很多人造成了极大压力，项目总工程师、万达规划院副院长朱其玮患上了失眠症，至今未愈。前期项目策划很艰难，传统的图书馆、博物馆、温莎夫人蜡像馆给人感觉平平，距离王的三个要求相距颇远。
“做文化类项目很复杂，还不是钱的问题，关键要知道世界潮流在哪里。我们就是奔着世界一流去的，不是世界一流，我们没有兴趣。”王健林反复强调。在一次讨论中，有人提到了做个拉斯维加斯那种秀。这个建议让王想起多年前他看过拉斯维加斯O秀，一票难求的景象让他印象深刻。
派人出国考察后，万达很快就将目标锁定了做水秀的弗兰克。德贡。王健林亲自参与了谈判。“我说干脆你就不要在美国混了，在美国还有再做秀的可能吗？我给你保证中国做5个以上的秀，但是条件是你不能再跟别人合作。你这百八十人的团队全过来，行不行？”王健林还为他开出了非常优厚的条件：成立合资公司，参与项目分成。
确定做秀之后，王健林发现，这个体量巨大的项目一头重一头轻。2010年，他亲自带队到美国考察，在迪斯尼乐园，他发现人们排几小时队去玩一种高科技电影娱乐项目，在环球影城也是如此。他带着好奇心也参与其中，“感觉人在画面中穿越，视角不断转换，会让人产生幻觉，不知是真是假。”很快他对电影4D、5D、6D技术能如数家珍，做一个电影乐园的想法也很快确定。
这两个娱乐项目的投入大得惊人—汉秀总投入25亿，电影乐园投入35亿元—其中买断美国的一个动漫软件版权就花了2.4亿美元，汉秀内的演出设备也非常昂贵。
做电影乐园的同时，动漫产业也进入了万达视线。电影乐园项目中，有大量动漫内容制作，他们准备完全创新，做中国的故事、中国的人物。除此之外，王健林还有做独立动漫电影的打算，它成功率比较大，美国20%电影挣钱，但做动漫80%挣钱。为此，万达已撒下一张大网，全世界挖人，2011年猎头费用高达1亿。王透露，不久会有“好莱坞赫赫有名的动漫公司高级人才加盟万达”，甚至有个别著名公司来信，“求你们放放手，别这么狠挖人！”
这种高举高打的方式，让一些文化公司艳羡不已。“中国做文化产业的人，到现在还都没见过大钱，都是小打小闹怎么想着挣个几百上千万。”北京一家演出公司老总告诉本刊，万达甫一入场，就是大架势。他认为，“像万达这样大资本加入，会让产业提前5年到10年成熟”。
在王健林看来，楚河汉街项目是个转折点，“是万达在文化产业上，除了电影院以外真正找到感觉的。”通过这个项目，积累了产业知识和经验，还获得了一系列的知识产权。而这一切只是开始，复制是下一个挑战。在万达4个旅游地产项目中，根据项目情况会有秀或者电影乐园。“我从2009年一直做到现在，期间的辛苦和投入相当惊人，如果我做成功别人再来模仿，已经晚了。”
曾有人猜测，万达做文化依旧是为做地产，主要目的是圈地和融资。“这种说法恰恰是说反了，我是因为做地产才有能力去做文化。”王健林反问，“做文化能融到多少钱？顶多就是融个几十亿，能解决地产什么问题？”如果楚河汉街项目中没有高达150万平米的住宅可售—那可是在武汉最黄金的地段，一年有100亿的销售回款，万达也没有胆量去做体量如此惊人的文化项目。楚河汉街给万达带了很多附加值，以前做综合体都是市长来找万达，现在做文化项目则往往是省长出面。这意味着，文化为万达在拿地上依旧提供了不可比拟的低成本优势。
最初对文化可能是试探项目，但万达对此越来越甘之如饴。王健林认为万达未来核心竞争力就是文化和旅游。他向我们展示了厚厚的一份《全球文化企业50强》调查报告，并给万达文化提出目标：2015年达到400亿，2020年800亿进入世界前10名。王健林认为做文化比做地产更有成就感，“一个好的文化项目能影响几十年，甚至几百年。哪种项目有这种成就感？”
他感叹文化产品的历史穿透力不一样，万达院线在集团里2%的收入，利润也大概还不到2%，但给集团带来的知名度，恐怕不比万达广场少，“在北京很多人都知道万达电影院，不知道万达索菲特酒店，最初我听到这个消息气死了，这么大个顶级酒店就在电影院旁边，没人知道，后来一想，有道理啊。”
他并不认为万达做文化是“无心插柳”的结果，“如果说对文化没有追求，也不可能在这方面大踏步前进。”2004年，他就提出进入文化产业（主要是电影），遭到公司管理层的反对，可正是在经济结构调整、各方大力鼓吹文化产业背景下，万达文化产业提前布局，让它再度赢得了机会。
2012年9月，万达在北京成立了万达文化产业集团，北京市政府给予了非常优厚的政策，比如融资、土地和进京指标等。“这公司一注册，年产值就是200多亿。那就意味着中国最大的文化航母现在已经在北京了，如果我没有200亿的规模，是个20亿的企业，（政府）会理你吗？”王健林说，做企业一定要顺势而为，看准国家的经济大势，“顺着势做怎么做怎么有”。
卡位高手
万达每一次转型，似乎都能与中国节奏紧密合拍，它十分了解本土商业环境的精微之处，擅长卡位。
王健林认为，两年后才是万达文化产业项目见分晓的时刻。2013年几个高端的万达广场开业，而2014年，楚河汉街开业，他认为届时万达“就完全站在世界一线高度上了”。2011年，楚河汉街项目第一期开业典礼，王健林给万达描绘出一幅蓝图：现在别人看我们叫“望其项背”，在你后面追，但还能看清楚你；争取再有三五年，叫‘望尘莫及’，别人肯定追不上。
然而仅仅在四年前，不要说让别人望其项背，它还是一家遭遇危机的公司。
那一轮调控中，万达资金链相当紧张。彼时，万达商业地产第三代产品—城市综合体已成熟，但实力和影响仍远不及南方的万科A（000002.SZ），甚至是2007年上市的碧桂园（02007.HK）。
2008年11月，“四万亿”刺激经济政策出台，地方政府急于卖地，银行急于放贷。一些荒诞剧又上演了，银监会每个月检查银行放贷是否达标，房地产贷款甚至连四证、资本金都不看，只要申请就有。
“这样的机会以后还有吗？”王健林说，“很多人被形势吓怕了，不敢拿地，只有我在公司说要大干。”他一声令下，万达仅仅在2008年底就抢了十几个项目，2009年初又是十几个，土地的价格低得惊人。在上海和南京这样的城市，万达拿到的土地价格也就每平米1000多，2009年开盘价格是地价的十几倍。
“一个企业步步踩准不太可能的，多数时间都是在平均线上，但关键几步你上去就拉开距离了。”王健林说。2008年那一轮调控之后，万达发展曲线呈现V型反转，一举超越了许多比它大的公司。这次调控还有个意想不到的后果，住宅房地产的风险和劣势越来越明显，而商业地产在对抗经济周期、增加就业和税收等方面的优势，越来越获得政府和行业认同。
