在经历五六十年代向多元化收益一边倒，1980年代向多元化成本一边倒的两种极端思潮后，学者们开始将这两方面因素综合起来，研究多元化战略与企业绩效之间的本质关系。但是，结论仍然不明确，两者间关系呈现出直线型、U型、倒U型、S型等多种类型。可以确定的一点是，企业产品多元化的水平是有限度的。当产品种类扩展到一定程度时，反而会损害企业的绩效。
如果说在产品和服务方面，多元化与非多元化的企业各执一词，那么在市场和国际多元化方面，绝大部分企业都实行程度不同的多元化战略。很少有企业只在一个封闭的市场中经营自己的产品，大多数的企业会在全国不同区域或者采用出口、连锁、授权经营、合资、外国直接投资等方式在全球范围内销售自己的产品。
观念五 大家都走多元化战略，跟着走没错
这种观念在中国本土已经出现。随着中国改革开放不断加深以及市场经济的发展，中国企业也开始多元化扩展，这一过程经历了几次高潮和低谷。
上世纪80年代末90年代初，随着计划经济体制逐渐向“双轨制”过渡，进而向商品经济发展，市场经济体制开始建立，新兴的中国企业面临的是一个蕴藏着无限商机与潜力的巨大的卖方市场，市场机会俯拾皆是。由于多个行业同时处于高速增长的时期，进入新行业和新市场具有很高的预期收入与盈利率，因此企业普遍有投机的心理，急于扩张攫取超额利润，寻找到市场机会后就快速进入跨行业的市场，“科工贸房地产一体化，产供销一条龙”成为当时很多中国企业引以为傲的广告词。
后来，由于诸多企业蜂拥进入同一行业，一方面使得该行业的从业企业数量急剧增加，产生竞争白热化态势；另一方面，如果一个企业短期内在多个行业中盲目扩张，或者说多元化的速度过快、范围过广，超过了产品多元化的赢利边界，就会导致绩效不断下滑。在这种情况下，即使企业能够快速地退出多元化的行业，转向下一个高利润行业，短期看，这些企业避免了多元化带来的损失，但是从长期来看，这些企业难以形成特定行业的竞争优势。
在这一时期，一批在本行业颇有建树的企业，尤其是崭露头角的年轻后起之秀，在有了一定的财力、物力和市场基础后，开始踊跃地尝试多元化，但是结果却令人扼腕——从早期的“巨人”的崩塌，爱多VCD的倒台，到三九、春兰、澳柯玛、海尔、TCL、厦华、康佳等的多元化失利经历，一次次地为有志于涉足多元化经营的后来企业敲响警钟。
这一阶段之后，吸取经验教训，中国企业开始不再盲目地进行多元化战略选择，但仍难以避免“随大流”的现象。
观念六 企业战略必须在多元化与专一化经营之间做选择
中国企业多元化经营的跌宕起伏，与西方的多元化浪潮仍然具有很大的不同。西方企业多元化经营的兴起与衰落不仅与整体的经济环境、法规政策有关，相关的多元化研究结论也对企业多元化决策产生了影响。中国企业的多元化战略决策更为凌乱，多元化决策也不甚理性，更多地是跟随大势。虽然中国管理研究也已经开展本土的多元化研究，但是在实践中，绝大多数管理者仍然认为企业战略选择必须在多元化与专一化经营之间做非此即彼的选择。
《基业长青》、《追求卓越》的告诫是，永续经营的成功企业必须具备的特点就是坚守主业。但是，坚守主业不等于坚守一种单一的产品，坚守主业不是永远针对固定的消费人群，固守一隅市场。在这个意义上，基本上不存在单一产品和市场的“专业化”企业。甚至可以说，多元化战略——产品或市场的不断拓展，是企业在不确定的市场环境中生存和持续发展必将采取的扩张战略。既然多元化战略是企业扩张的必经之路，那么它便只是进度快慢、程度高低有所不同的问题。因此，对于那些通过多元化经营，走上快速扩张的道路的企业来说，多元化就是灵丹妙药；但对于落入“多元化陷阱”，导致企业业绩的下滑甚至一蹶不振或破产倒闭的企业来说，多元化就是洪水猛兽。
事实上，多元化战略像是五光十色、缤纷绚丽的万花筒，每个企业家看到的都是不同的侧面。多元化战略也像是一枚硬币的两面，支持它的人将它捧在手心，看到的永远是它的正面，而反对它的人对它弃如敝履，抛之脑后，看到的永远是它的背面。多元化实际上是一把双刃剑，锋利无比，但又极易自伤。
如果能控制好扩张的节奏和范围，多元化可以改善企业经营绩效，也有助于规避风险，甚至有利于巩固企业根基。管理研究者与企业的管理者们应在明确多元化战略原理的基础上，思考哪些产品与服务适宜多样化经营、以何种方式实现多元化以及将多元化进行到何种程度、何时有能力进入新领域等关键问题。
