杨文俊时代：思想未能与时俱进
在杨文俊时代，蒙牛或许根本没有觉察到社会已发生了深刻变化，消费者的消费诉求、社会伦理环境、商业环境乃至媒体环境都已不可同日而语。
中粮入住之后，为何三年不介入其具体运营？这里必然有它的考虑。宁高宁不可能一来就提出一套完整的理念、模式，并组建团队，但可以肯定这三年他一直在做准备。
这次发生在义乌的经销商篡改产品生产日期的事件表明：在当下全链条竞争时代，企业如果只把握住了上游，而没有把握住下游，是绝对不行的。这从社会责任的角度来讲叫责任延伸。因此，供应链的管理一定要纳入战略组成。
蒙牛最新提出的“点滴幸福”的品牌主张，既具有非常好的概括性，也具有很好的伸缩性。比如，它给穷人带来的产品很便宜、很实惠，对于这个群体是最大的幸福。而对高端人群来说，也可以诠释为高端的品位，因为奶是一滴一滴下来的，每一滴都是责任，或者每一滴都是品质，这句标语具有很强的包容性。
但目前对“点滴幸福”的价值和诠释还没有把握得足够到位，这个理念有很大的诠释空间，并且直接意味着定位的变化，首先是产品的定位，同时包括企业定位和环境定位。奶制品一定要进行清晰的产品定位区分：绝大多数人可能是消费原材料，也就是说，我喝蒙牛的目的是为了喝奶；有些是消费它的社会地位，就像喝专属的特仑苏，还有所谓的情感消费或者说是价值体验。如果绝大多数吃的是原材料的话，对于它的安全性一定要重塑，但是这个重塑既要有感性的，也要有理性的。
中粮时代：高格局定位小格局推行
在中粮时代，蒙牛的企业战略核心是信任的维护、重建和增进。对企业与产品的信任有三个层次：利益认同、情感认同和价值认同。
最核心的是利益认同。这是实实在在的，而且就蕴含在产品的品质里，而三聚氰胺事件涉及的首先就是利益认同。如何获得相关方的利益认同？要让大家相信你的品质是有保证的。国家标准要求可以很低，但作为领头的企业，就是在利益认同基础上制定自己的标准，这个标准要高于国家标准。而且，这个标准是可逆的，借此形成更强烈的利益认同。在这个利益认同的问题上，要做根本性的文章，一定要跟产品和企业定位一致起来。
在此基础上再做一个情感认同。让各相关方，包括消费者进来体验、观察，看你的饲料是从哪儿产的，奶是从哪儿运输过来的，加工过程是怎么样的，用的水是哪儿的？？通过体验，最终在包括高端消费群体在内的全社会那里获得认可。
而想在政府部门、法律部门与国内舆论获得认可，则一定要走价值认同。价值认同就是企业认同：企业的存在不是一个企业利益，而是一个行业利益，是一个国家利益，企业是为全社会创造价值，为行业可持续发展创造价值，为中国的环境改善创造价值。做企业一定要有更广阔的追求与境界。如果说你想考一百分，可能最后是八十分，如果想的是八十分，最后可能只得六十分。我个人认为，如果蒙牛能够在这方面做到位，有可能使品牌的负资产转为正资产。但必须让人感觉到不是你说出来的，是让人家自然地就能分析出这个东西。这就有赖于它的生态模式的重构，包括商业模式、企业归属等各个环节里，以建立一个更可持续的机制，共造一个良好的生态环境。
此外，蒙牛的企业战略还涉及到一个周期概念（长周期、短周期或中周期）。蒙牛若定位为历代传承的永久性品牌，理应对应的是长周期的企业战略。国企身份与特性成为了长期战略的主要顾虑。中周期的顾虑可以打消，因为华润就是在老厂家的基础上，靠职业经理人承载起来的。要实现长期战略，创造一个“蒙牛时代”，是需要大智慧的。
就像福特基金会可以脱离福特汽车而独立存在一样，蒙牛也需要脱离国有企业这个壳。既然蒙牛的战略在中周期层面上没有问题，就必须在中周期时考虑长周期的事，要未雨绸缪预先做出制度安排。
刚刚上任的孙伊萍应该是一位非常有价值观的人，因为那个年代出来的人都有一个特征，往往属于价值观驱动的企业家。但是这样的人跟现实社会中的人之间往往存在很大的价值理念分野，“阳春白雪”和“下里巴人”如果不能在一种机制层面上完成融合，将是执行力的最大障碍。因为土壤就是下里巴人的土壤，但是企业如果不走阳春白雪的道路是立不起来的，这就要求做到“心里看得清，眼睛看不见”—立起来了之后存于内心深处，做的时候又能抹得平。
从定位理论上，就必须按照足够的格局定位，按照在足够小的格局里推行。现在不能曲高和寡，但是没有曲高又不行，这需要真正的智慧，这也是时代赋予中国企业家一种特质，是任何国家都不会有的特质。
亡羊补牢 犹未晚也
胡左浩
仅仅用六年的时间，蒙牛就成长为中国三大乳企之一，发展速度是相当快的。这也在某种程度上说明，蒙牛是得到消费者认可的，否则也不可能有那么大的市场份额。
然而，再优秀的企业，也有栽跟斗的时候，三聚氰胺事件后，蒙牛栽了，栽得还不轻，同时宣告了其道德营销战略的破产。此后中粮介入，蒙牛迎来了最好的战略转型机遇。关于蒙牛转型，中粮当时肯定是有想法的，介于种种原因，依然延续了牛根生时代的战略作风，一拖就是三年。
直到2012年，蒙牛才真正开始了转型之路，难免晚了点。蒙牛已不再是三年前的蒙牛，市场也不再是三年前的市场，此时的蒙牛还能否顺势而为，成功实现战略转型？
置身企业界的道德高地
蒙牛飞速发展的十年，经济英雄盛行，公众对于财富的渴望，造成他们对经济英雄的盲目崇拜。聪明的企业应势而起，进行道德宣讲，蒙牛便是其中之一。
牛根生基本上就是早期蒙牛企业品牌的代言人，是蒙牛企业品牌的最大推手和塑造者。作为一个高调的企业家，他在宣传演讲中一直把自己塑造成道德比较高尚的人，其企业发展理念，“没有质量，一切都是负数”，“小胜靠智，大胜靠德”等，曾深得消费者及企业家认同，带领蒙牛一路狂奔，成为行业龙头。
那时候，在许多消费者眼里，蒙牛是非常遵守伦理道德，非常负责任的企业。蒙牛的道德营销战略成就了其早期的发展。只是，三聚氰胺事件后，消费者意识到牛根生把自己置于道德高地，其实只是一种营销手段，不再盲目信任经济英雄。甚至认为，蒙牛只注重营销，不注重质量。
高成长催生运营风险
蒙牛是不是真的只注重营销，不注重质量？并非如此，蒙牛本身是重视质量问题的，但是在其追求高成长的过程中，一些因素超出了企业的可控范围，催生了运营风险，致使产品质量无法保证。
特别是21世纪初，中国的奶制品行业处在高速发展阶段，企业只要有产品投入市场，销售就不成问题，赚钱很快。所以对企业来说，最重要的就是把产品尽快投放市场，如何才能做到呢？企业当然可以对自己农场出产的牛奶进行加工，这样可控性很强，质量也能够得到保证，但是这种模式投资大，见效慢。为了快速发展，蒙牛外购了一些奶牛加工厂，奶源不够就收购奶农的奶，成本很便宜，发展快速，又能赚钱，就是这样，蒙牛在追求速度的过程中忽视了质量，有些因素控制不了了。
还有一点，为了解决发展的资金问题，蒙牛引入了战略投资者——高盛，投资集团完全是以利益最大化为目的，最缺乏的就是社会责任。更糟糕的是，双方采用了对赌模式，如果利润达不到，蒙牛就要把股份贱卖给投资者。在利益最大化为目的的投资者的对赌协议下，蒙牛被资本“绑架”，必须追求速度、规模和利益，忽视了对食品质量的严格控制。
