消费者并不关注太多的技术性。将手机屏幕投放到电视机上面，这里没有真正的新的技术。技术已经存在，只是没有人将它们组合起来，有机的变成一个很简单的功能。HTC将它们组合起来，用户的体验就会加大，在消费者眼中，这就是一个创新，而且这个创新对消费者的生活质量是有提高的。
合作联盟创新
移动互联网的生态链正在越卷越大。以前，我们谈论比较多的是Intel、微软，再加上新浪、腾讯、联想等。现在，由于科技的进步，超市、银行、一卡通，这些原本跟IT离得很远的行业与企业，已经慢慢加入到移动互联网的生态链。现在的一卡通都是用来乘坐公共汽车、地铁，能否扩大到其他的功能？比如将银行卡里面的钱自动转存？这是一个最简单的功能，消费者不用再去公共汽车站或者地铁站里面排队充值。
NFC技术可以实现这一切。只是，那时的一卡通就不再是一张卡了，而是一个芯片。一卡通不甘心只用来乘坐公共交通，它还希望去便利店里消费。银联也正积极推动它们的POS机，所以一拍即合。而超市呢？似乎也非常乐意。现在的超市都在积极发放会员卡，收集数据以进行消费者行为分析，进一步提高客户关系管理和一对一的营销。现在的会员卡使用还不方便，结账时收银员需要提醒顾客出示会员卡，顾客携带那么多的卡种也不方便。如果能将会员信息集成到手机里面，结账时，只要出示智能终端，后台一切都搞定，积分自动转存，超市也会其提高运营效率。
这些并不是革命性的技术，但是需要有人愿意将这些技术的底层打通，将不同的系统打通。光是银联的安全性一项，就需要将不同银行的安全系统整合起来。这是一个非常繁复的工作，这也是真正对用户有意义的创新，这是一种全新的体验。
联盟合作的方式对HTC的意义巨大。首先，对方会将他们对未来的看法，他们的技术路线图给HTC看，这有点像头脑风暴，好过独自一人困在房间冥思苦想。每一个人都来分享、推动未来的发展。原来我们并不知道超市、银行、一卡通有智能终端的需求。这时候创新就来自于他们，他们的想法、产品理念与我们分享，同时，我们也告诉他们，我们的产品路线图。两者之间的有机结合可能就会产生一个新的创新。
这么多的厂商、这么多的技术，来找HTC洽谈合作，我们又怎么甄别、挑选呢？
首先，技术是不是准备好？如果太早，我们就做不到。或者做出来太贵，消费者难以承受其价格，我们就需要等待时机。我们需要突破技术的瓶颈使其支持所有的安全系统，那就最好所有的技术都预备好了之后再做。
其次，市场有多大，用户群有多大。如果用户群太窄，作为企业还是希望要良性循环，投资要有回报，所以，我们也会考虑这部分的市场有多大。
最后，也最重要的是，对消费者的价值有多大？如果企业费了九牛二虎之力、用了很多先进技术，消费者感知不到，觉得跟他没什么关系，这就没有意义。很多技术本身一流，很先进，企业也花了不少钱，但在消费者的眼中没有意义，这在IT业非常常见。如果暂时不能给消费者带来价值，可能还需等待。
最近我就在关注裸眼3D电视，现在很多人看裸眼3D觉得头晕。如果这样的话就很难普及。这是人们的生理问题，还是心理问题？是否可以用科技加以弥补、加以补充呢？如果不能，这种技术的发展就没有太大意义。
3D技术已经出来一段时间了，发展得非常慢，现在还没得到消费者的普遍认同，是不是技术本身就没有意义？
实际上，HTC正在跟迅雷等中国最知名的视频网站合作，进行裸眼3D的实验，我们想做一个技术整合，将真正的3D体验带给消费者。回到最基本的问题，消费者购买裸眼3D的手机为的是什么？是拍照吗？如果是拍3D照片，消费者会拍多少？拍了几张、图个新鲜就腻味了吗？是否可以看3D电视和电影？这个才是核心。所以，一定要有3D的电视和电影。HTC跟迅雷合作、跟其他第三方的技术公司合作，他们有技术，能够将2D的电视、电影转化为3D，这样HTC的客户就可以免费下载，观看3D的电视和电影。
在HTC的内部流程里，产品部负责观察人们的生活，并与合作伙伴沟通，了解技术的进展，产生出Idea，然后我这里会做一个商业判断，如果两关都过了，后面就是持续性的跟进，第一步做什么，第二步做什么，第三步做什么。就像HTC跟新浪的合作，如果只是一次性的合作就没有意思，这个就是所谓的时间表。从产生Idea到最后执行，一般会在两个月左右，这是一个快速变化的时代，不能花费太长的时间做这个事情。或许那时当初调研的东西已经不存在，已经过气，或者已经转化成别的技术与应用。
我们在移动支付方面研究了差不多一年，也有不同的预案，只是现在还没有最终启动。移动支付在未来是一个非常大的市场，是整个移动互联网的核心之一。但现在还处于发展初期，需要等待整个生态系统的成熟。超市、一卡通、银行，统统都要打通才行。最起码前几大银行包括中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、招商银行在内，要将它们的远程支付打通，否则就不是一个普及性的产品，就不能变成一个庞大的市场。
这是一个漫长的过程。很坦率地说，是用年计算的。香港八达通已经做了二十年，基本上就是一个标准，有些产品已经将八达通集成到手机里面去了，可以直接付费。
从机海战术到精品路线
创新是一种习惯，是一种制度，也是面对市场压力的积极反应。这种习惯与企业优秀文化的形成与传承有关，这种制度与企业优良运营机制的创立与严格有关，这种压力与企业领导的认知水平与经营手段有关。没有优良的企业文化，没有行之有效的运营机制，没有优秀的领导班子，就谈不上敢于创新、善于创新，尤其是常年创新。
HTC在产品设计与技术创新上花了大量的时间。2006年，我们预见到了智能手机会成为将来的发展方向，所以决定将HTC变成一个独立的全球消费电子品牌。因为如果没有品牌，我们就很难去跟消费者沟通我们的创新理念；如果没有品牌，我们就很难发挥创新的价值。所以，HTC成为了一个全球的消费类独立品牌。
HTC是一个华人的品牌，它承载了很多中国人的特性，一方面，HTC的工程师在勤勤恳恳做事情；另一方面，我们倾听消费者的声音，去亲身体验，开发出他们需要的产品，提升其体验，带来了最优秀的产品。
很多人都知道iPhone的用户体验很好，有口皆碑。HTC的用户体验和苹果的不一样。苹果有一套自认为人们应该怎么去用产品的心智模式。这套模式是乔布斯代替用户设定的，乔布斯觉得这样用最好，那用户就什么都不能更改，他的体验就代表着大家的体验。苹果的体验很完整，也很一致，它是一个封闭的系统。
HTC相信人是有很多类的，不同类别的人使用手机的习惯很不一样。所以，HTC开发的产品，既有基于Google安卓平台，也有Windows Phone，大家现在喜欢HTC，跟HTC的开放性不无关系。有人喜欢大屏，有人喜欢小屏，大屏和小屏体验就不同，很难做到统一。
但我又相信每一家公司都是专业的，每一家公司都会专注将自己的事情做好，世界委实太大了，所以最好是一种合作的关系。我们尽可能地集成所有的技术，如果有需要的话，将他们放到一个智能终端里面，这是HTC最为擅长的。HTC没有开发自己的操作系统，而是谷歌、微软去做；HTC没有研制自己的芯片，而是高通去做；HTC没有独立经营一家网站，而是新浪去做；HTC同样没有推出自己的即时通讯工具，而是腾讯去做。HTC就是将大家集合起来，然后打通，为消费者提供更多的体验，而且整套体验下来，让消费者很舒服、用起来很简单。
正是基于大家对于人的理念不一样，所以每个企业采取的做法不同，没有谁对谁错之分。那有孰优孰劣之说吗？哪一种更好？历史总是惊人的相似，究竟是开放式平台好，还是封闭式平台好，这在二十几年前的PC机上已经讨论过一番。当然，30年前与30年后的今天不一样，环境发生了改变。
2011年第3季度末、第4季度初，HTC业绩最高峰的时候，及时做了产品线的调整和转变。这就是外界传闻的所谓从机海战术到精品路线的转变。其实如果将世界分为两个维度，苹果就是“0”，就是一个机型，三星就是“1”，实施机海战术，每年出一百多款新手机。HTC更偏向苹果，一年出10－20个新品。以前我们就这样去划分，比如有20个新品就相当于将市场细分成20种人，现在发现这样有点乱。市场可以不用分得这么细，分成七八种就够了，这是一个重新划分市场的方式。就以做衣服为例，原来给身高1.60米、1.61米、1.62米，1.63米、1.64米、1.65米的消费者各做了一套衣服，现在发现，可以不那么精细，只做1.60米和1.65两个型号，消费者似乎也可以接受。袜子就只有三四个型号，消费者也可以接受。尽管理论上可以做得很精细。
这大概可以解释HTC正在走的所谓精品路线。我们对消费群做了一个重新划分，机型少了，但并不代表覆盖的客户群减少了，客户群还是一样。只是这样我们的精力就会更集中。同一个机型的量越大，成本就会降低。在规模、成本和用户体验方面都会提升。
另外一方面，HTC从2006年发展自主品牌开始，到去年第四季度已经4年多。因为之前出了很多的产品，有些问题慢慢浮出水面。管理上的难度在加大，20个机型就要有20个适配，这非常困难。
这是一个主动转型的过程。在企业发展的不同阶段里，你都要能够有勇气去改变自己，抛开以前成功的模式。HTC主动转型时正是HTC业绩的最高峰。只是我们看到，如果继续依靠新品支撑利润，后面可能会有一两个季度很好，但是会带来更大的问题。所以，我们下定决心踩刹车，这在其他企业非常少见，需要勇气和决断力。
HTC在2012年推出新一代旗舰产品HTC One系列。相信这款手机会为HTC在2012年带来更大的成功。
