案例8月25日，美的集团宣布，70岁的何享健“退位”，45岁的方洪波接棒出任美的集团董事长，公司内部波澜不惊。为什么何享健宁可将美的这艘千亿级“巨舰”交给职业经理人方洪波掌舵，而不是自己的儿子呢？这里面又有怎样的“何氏逻辑”呢？
美的集团全新的董事会成员很多元，且年富力强。十名董事中，董事长方洪波，总裁黄健，高级副总裁蔡其武、黄晓明、袁利群，美的电器董秘李飞德，均为职业经理人。
何享健在告别会上说：“以后不再过问公司经营、不再参与公司事务，也不再出席公司会议。”他的退出，可谓“一箭双雕”，既完成了美的集团决策层、管理层的“新老交替”，推动了美的集团整体上市，又实现了何氏家族利益最大化。
俗话说“虎父无犬子”。何享健的儿子何剑锋也才华横溢，让儿子回美的，何享健不是没动过这根弦。
2004年底，美的集团董事会换届，方洪波等职业经理人不再在美的集团层面任职，业内风传“何太子”将进入美的集团董事会。不过，何剑锋后来并没有进入。
2007年，何剑锋正式出任上风高科的董事长，另起炉灶显山露水。何享健在接班人的问题上，更加坚定了交给职业经理人的想法。
能者上、平者让，美的用“赛马机制”说话。何享健以各个事业部为平台，让职业经理人充分锻炼，通过对比，筛选人才。方洪波便在此背景下脱颖而出。从公关科副科长、科长，再到广告部经理、市场部经理，直到1997年后出任空调事业部国内营销公司总经理。
方洪波一路平步青云的背后，是他的商业天分、勤奋努力和美的管理机制的完美结合。2011年，美的集团整体收入1400多亿元，其中制冷家电收入900多亿元，为整个集团贡献了超过六成的收入。方洪波在美的集团内的业绩有目共睹、有口皆碑。
讨论议题：
1、您是如何看待“美的创始人何享健交班传经理人不传子”的？
夏松
这个问题要分两方面来看：首先是法制的健全和完善，为企业在法人治理方面提供了保证。其次，随着社会发展，商业契约精神在大量管理实践当中，储备了理论和实践经验。另一方面，随着现在企业的国际化进程，中国企业需要面对国际化竞争，作为美的和何享健来讲，回归企业本质是非常重要的一个命题。而让职业经理人去经营企业，其本身职业化就是专业化的前提，如果突破不了这个困难，美的难以真正专业化。
周锚
这个事情既没有这么高尚、也没有什么特殊。首先何享健之子何剑锋现在是公司里面的董事，而且是代表大股东，并不是跟美的完全没关系。而最近美的的事挺多的，股票停牌、营业下降，所以方洪波任CEO也未必是件美差。何享健未必不想让儿子接班，而很可能是何剑锋不想接，或许他权衡以后觉得另外机会更好。这个我们都无从知道，所以不是什么特别的事。当然我们不是说他做的不好，他是做了一个好榜样，但是你未必能学得了。
陈禹霄
中国第一代民营企业家，尤其是学历普遍比较低，综合素质不够高，受很多传统错误观念影响，比如传内不传外。何享健这种做法可以说是中国第一代民营企业家的模范和榜样。何享健本人通过这种案例，实际上真正完成了企业家通过商业手段改造社会，增进人类福祉这样一个根本性历史使命。企业家胸襟有多大就能容多大本事的人，能容多大本事的人才能干成多大的事。这体现了中国文化用人不疑，疑人不用的智慧。用行动践行“能者上”的诺言，真正是君子言必行，行必果。
王媛媛
这个事情没什么神秘的。作为公司领导人，这件事情执行只不过是何享健的一个战略的实施布局的实现，所有利益平衡调整后，最后实现这样一个结果。首先他有一个上市的观点，想让美的集团整体上市。二是在国内很多企业做到上市是很大的起点，在中国社会环境，他的定位要比其他企业要高端一些，他有一个国际化意识，他的接班人方洪波所做一系列布局，无论对其他公司的并购还是跟日本公司合作，都是实现了国际化，所以定位执行人就很重要，把所有多方面利益关系进行融合，最后达到共赢的结果。现有社会的价值并不健全，包括我们商业环境也不健康，他结合自己商业定位和他自己人生的定位，促成了企业今天的结果。美的由传统制造行业，经历过企业原始资本积累，发展壮大一步一步走下来而已，并不是有很强烈的神秘性。
李会清
“美的创始人何享健交班，传经理人不传子”首先来讲代表现代企业发展过程中一种进步。这种交班是一个趋势，当前老板把自己的企业传给自己子女，很多经过很大的波动，甚至引起老的职业经理人和新的家族老板之间的冲突，未见得把企业做大做强。未来发展这种趋势，我也认为未来大家会记住这些职业经理人或者老板的名字会越来越少，比如说耐克老板是谁、阿迪达斯老板是谁，国外已经走过这个阶段，肯德基、麦当劳老板是谁，都记不住，更多记住是企业的产品和提供的服务。
王涵
说悬一点或者说大一点，从人格独立来说人各有志，可能儿子不想做这个。从经济上来说，父亲有家族企业，儿子有另外家族企业，做的是不同的产业，不把鸡蛋放在一个篮子，也有这方面考虑。
讨论议题：
2、第一代民营企业老板退休后如何才能保证基业常青？
周锚
第一代民营企业老板退休后如何才能保证基业常青，这肯定需要很好的公司治理，我们现在从观念上应该很好的去借鉴比如美国或者说日本经验，因为公司这种治理方式是欧美实行了一百多年，他们有很多很好的经验。除了公司治理以外，更主要是一个公司的价值观，它的远见和使命是怎么样。我现在觉得企业能不能够基业常青，关键在立意什么，你是想真正对人类，简单讲对你左邻右舍和周围人群提供什么价值，帮他们改变生活常青你就常青。
王媛媛
基业常青的前提是企业本身符合历史发展规律。基业常青有一个时间概念，有可能是百年企业，甚至是几百年企业。举个例子，你一开始做收音机，现在做已经淘汰的VCD，这个企业必然很难基业常青。先有先进的商业模式机制，然后找到合适执行人，再有不断合理调整过程，才能达到基业常青的结果。探讨案例只是一个启示，不同企业不同的做法。企业传递给职业经理人还是传递给子女没有对错之分。比如李嘉诚就将企业传给自己儿子，家族分家也是做的很成功。
夏松
要保证基业长青，利益相关者协同是关键。任何企业无论家族企业、国有企业还是央企，都是员工、股东、职业经理人所有利益相关者共同形成的，我们应该考虑利益相关者之间利益的协同。何享健把美的交给职业经理人，他的背后必然有漫长的准备工作，同时也在漫长的实践，在那个实践过程当中也有不断的纠偏。
陈禹霄
任何社会组织都要从上至下共同遵守一种核心观念和行为准则，思想是组织的DNA.要想打造基业常青的企业，必须打造一个可持续的，能够成功传承的一种企业文化的基因。毛主席说思想政治路线方针定下来以后，干部就成为决定性的因素。企业文化打造好之后，就要去培养一批干部去执行。总之，要基业常青，抓好两件事：一个是思想工作，一个是组织工作，组织工作包含教育工作。
王涵
如何保持基业常青，借鉴大家的说法，企业文化、良好的基因、经营商讯都很重要。另一方面，人是生产力主要因素，选谁去执行，需要有一个好的体制。从中国历史来说，古代传嫡长子，后来谁有本事算谁的。到后来就是指定，随着时代的发展，体制也在变化。在企业转折时期由谁来掌舵，是看时代需不需要他。
李会清
从企业发展过程来讲，我认为一个企业一旦建立一套系统，而不是依赖于某一个人，才是保证基业常青的基础。为什么美的能够做到发展这么多年还能够持续发展下去，最重要的是制造业有一个特点经常重复，其采购、研发、生产、营销都已经做成一套系统。而职业经理人这么多年也是借助这么一套系统管理。战略方向没有错，这个企业就会持续发展下去。
