绩效管理关注的是“人”，因而绩效管理常常被认为应该由人力资源部负责。由此，我们常常看到这样的景象:人力资源部出台成套的打分表格，各级管理者和员工代表(在很多国有企业，党政工团的干部们也要参加打分)用这套表格对部门和员工“打分”。
因为担心直接上下级在评价时碍于情面，企业还会多找一些领导和员工代表“打分”。在这样的考核体系中，绩效管理看似全面而周到，其实只不过是去旧迎新的“过场”。而在一些“不走过场”的强执行力企业，绩效考核结果有时却体现出了“遏制领先法则”:百事缠身的岗位，因为几个差错而影响了绩效成绩和奖金;而责任轻松的岗位却能轻而易举得到高分并拿到全额奖金。诸如此类的评价，虽然年年做，季季做，月月做，其激励和改善作用却乏善可陈。
分析产生这些弊端的原因，从表面上看，在于绩效评价方法和评价指标不合理。而从本质上分析，在于绩效管理的责任部门设定失误。
在企业中，最了解某部门或某岗位工作成效的单位，往往不是人力资源部(虽然人力资源部汇总和颁布了部门职责和岗位说明书等制度文件)，而是其直接主管单位或直接授受其工作成果的单位。在这种条件下，人力资源部间接发力设定的程序和指标，难免有剑走偏锋之憾。
那么，应该由谁来负责企业绩效管理呢?
分析这个问题，首先要从分析绩效管理的目的和目标开始，因为不同的目的和目标会要求不同的管理结构和管理模式。
通常，绩效管理的目的有两个:一是用于指导企业内部利益分配;二是指引和修正企业日常工作和员工行为，使企业能够顺利实现战略目标。
在实践中，企业首先关注的是绩效考核成果指导企业利益分配的价值，而绩效管理的战略导向和纠偏价值，常常居于次要地位。因而会出现各部门绩效考核结果都很优秀，而企业的经营业绩平平的状况。其原因就在于绩效管理过程流于片面，绩效指标不能真实、全面地分解企业战略目标，也不能真实度量各单位及员工对企业的真实贡献。
