有些企业喜欢将业绩目标定得过高、不切实际，他们认为，高目标会对经理人有更强的驱动力。而年终时，企业对完不成绩效目标似乎早有预见，用红包或辛苦费的方式对经理人进行补偿。在中国的企业界，甚至发生过高管奋起“控诉”企业年初业绩指标制定不合理的事件，由此引起的高管离职现象也屡见不鲜。不少企业不得不为由此失去的机会成本、时间成本和“地震”的后果埋单，这也印证了管理界的一句名言“只要结果的管理是最失败的管理”，换句话说，只关注结果的考核是最失败的考核。
关注过程更利于战略目标的实现
经理人最重要的活动是制定和推进战略管理，以保证企业整体工作的有效性。经理人必须从长远的角度看问题。因此，对经理人的考核，有必要从企业发展的长远角度来进行。也只有这样，才能让经理人努力培养出优秀的企业文化，带出凝聚力强、具有可持续发展力的优质团队。
要在年终考核中更好地“关注过程”，必须让绩效考核定位“回归”，在企业建立绩效文化、绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。此外，要强化过程指标，评价指标要反映企业的战略关注点。企业战略通常是企业的各利益相关者相互均衡的理性选择，而经理人特别是高管作为利益相关者的利益代理人，也有其自身的追求。业绩评价的一个重要作用，便是将满足利益相关者利益要求的企业战略传达给各级经理人，并且使各级经理人和利益相关者以战略目标的实现来获取各自所期望的利益。
总之，对CEO及其他经理人群体的业绩评价是否公正合理，影响到对其激励是否有效，最终将影响企业的正常运行和长期发展。关注过程，有利于经理人更好地实现企业的战略目标，有利于董事会对经理人进行评价、管理和监督，也有利于经理人长期激励约束机制的建立。
结果
结果才能论英雄
■胡楠深圳市金平台企划顾问有限公司执行董事
