国美、苏宁的商业模式，把它们都推上了中国首富的位置，成为中小企业板的领军企业，但是也给它们未来的发展埋下了隐患。
过去我们买家电，是在百货商场的家电部，百货商场家电部的卖价是进货成本加20%到30%，这是传统百货商场家电部的商业模式，而国美、苏宁改变了这个游戏规则，它的进销差一般只占到3%，而国美、苏宁的整个综合毛利率中的25%，大概是通过进销差价来实现的。如果我们以它的综合毛利率为15%左右来计算，那么国美、苏宁的进销差价也不过3%而已。
那么它的利润就不是从客户身上赚的，它靠这一招就彻底把百货商场的家电部赶出了家电连锁、家电销售这个领域。一方面是它的低进销差价，使得它的价格竞争优势远远强于百货商场家电部，另一方面是百货商场还是局限于本地市场，国美、苏宁则是在全国跑马圈地，走了新型的连锁业态，使它们的规模进一步放大，形成了对上游供应商的强大的溢价能力。
就凭这两条就把百货商场家电部从家电销售这个领域推了出去，改变了竞争的格局，也把国美黄光裕推上了首富的位置，也把苏宁推上了中小企业板最好的企业的位置。
那么，它们的利润从哪里来？就是向上游供应商收取各种费用，苛捐杂税，包括进场费、堆头费、促销费、人员费、上架费，这些费用占到国美、苏宁综合毛利的75%.正是因为它有超大规模，有强大的溢价能力，所以它对上游供应商就有了控制力，这就形成了它的主要的利润来源。
光靠这些还不够，国美、苏宁的本质是希望做成房地产公司，靠房地产赚钱，但是相比麦当劳的商业模式来讲，国美、苏宁就出了大问题，因为它们的房地产的业务和它们家电连锁业务是切开的，它们往往是利用家电连锁业务所带来的现金流，通过欺骗和压榨供应商带来现金流，再把这些钱转出去运作房地产业务，这是它跟麦当劳的区别。
麦当劳是一张皮，一条线下来，国美苏宁是两张皮切开。同时，麦当劳是自成系统，国美、苏宁最大的隐患，它们商业模式当中不足的地方，就是它的第六式——上下游系统性价值链设计出了问题。
因为它和它的上游供应商的关系都是非常紧张的，是恶性的对立，这些供应商都被压榨得很惨，都在利润的非常微薄的边缘游走，这就使得它要长久走下去，会遇到很多问题。相比之下，麦当劳都已经解决了这些问题。
国美、苏宁依靠前五式，把百货商场家电部消灭了，成为了中国领先的企业，但是它们的第六式还存在隐患，这就是它们发展的隐患的问题。
