当然，我们很多人都没有A企业的刘总监这样幸运，设定的目标都获得了实现。一旦我们的目标被挫折困扰时，我们应该怎么做呢？我认为，就是尽快评估目标的可行性。即原定的目标是否需要作认真的修改？是否有可能追加资金或延长期限？我们可能不得不放弃某个目标—--但只有当冷静的分析显示这是唯一可行的选择之后，才走这一步。自己要积极、果断，把意外的事故当作激起重新努力的触发器。还有一点永远不要忘记的是要有目标检查的标准：该目标是否明确、有难度、可量化？是否为执行者所赞同？是否有明确、切合实际的时间表？是否已经落实成完整的计划？是否可因事态的需要而作修改？该目标的实现是否会推进整体的战略发展？是否会为员工带来收益？是否体现在每一个人的个人目标中？只有当这些标准都符合了以后，目标的实现才成为可能，否则，目标很容易成为一个白日梦。
第三把金钥匙：开展团队协作
要使团队运转良好，若干不同职责必须要有人担当—--不是各自单干，而是集中合作。领导者的角色就是建立一个齐心协力的团队，在这里个人利益和团队利益是一致的。
当我在广告公司任策略中心总监的时候，我管理着策划部、市场部、媒介部三个部门。员工们各有专业，各司其职。但我都把他们当作一个团队，大家都是策略中心的人，策略中心里每一个人的荣辱都是大家的。我的做法有三：
一是接掌团队分派角色：当我接掌策略中心的时候，这三个部门才合并进来的，一共有28名员工。以前它们是各自独立的工作单位，市场部人员最多，占到了16人。之前我只认识市场部的经理，其余的人几乎没有过任何的交流，对他们的能力没有什么了解。所以，我安排时间和每个人进行一对一的交流，了解他们每个人的工作、想法，以及他们对自己表现的看法。这样，我就可以清楚地了解每个人的性格和能力。然后，就可以决定其适合什么样的角色和任务，以及需要哪种培训。接下来，我就开始对他们进行分派角色。我们知道，高效团队的组成人员，要担负着各自不同的关键角色(包括协调人、考核人、提议人、执行人、对外联络人、督导人和团队精神营造人)。作为领导者，我除了担当团队精神营造人之外，还要确保所有这些角色都有人担任，而有的人是需要担任多种角色的。
