徐并不喜欢设计师天马行空的创意。他规定所有的产品创意概念必须由李宁服装创意总监、德国人KD Waltner决定。在李宁设计师看来，KD的创意平庸，所提概念通常“不痛不痒”。ZIBA的参与者们更偏爱激进的创意风格，例如提倡中国风格、以 “十八般武艺”命名的专业篮球系列，其产品家族仅10余款却一度高居篮球订货量的30%，即使如此，它并没有得到徐的青睐。 “原因在于Morrison非常西化，他曾说他特别不能理解东方元素。”一位设计师说。戏剧性的是私下里徐却有一个非常中国化的绰号。人们因为因其过分专制而称其为“毛主席”。对此，徐却欣然接受。比起令其费解的东方元素，徐最为偏爱的是阿贝克隆比。费奇（Abercrombie & Fitch）式的美式校园风格—一种Polo衫翻起立领的设计感觉。 在旁观者看来，徐的优缺点颇为明显—他对运动生活的专业导致其对专业运动产品的不理解。一些设计师认为徐过分偏袒Meta所在运动生活部门，而故意冷落专业体育类概念及都市生活类产品。一些极富创新性的想法因此被扼杀。2010年末，李宁篮球主设计师曾提出“肌肉”概念—通过研究人体肌肉纤维和每个运动部位的肌肉功能，并将其赋予李宁新产品功能和形象。这一创意方案竟被否决。而耐克之后曾推出紧绷、强调肌肉支撑的Nike Pro贴身运动服，大受好评。此外，被否决的产品创意还有 “潜能”、“暗能”等。 身居高位的徐越来越失去设计师们的信任。在后者看来，其对李宁品牌的DNA理解肤浅，且个人好恶过于明显。在2010年的一次Kick Off会议上，徐发现以往篮球系列中他所喜爱亦最为常见的蓝色产品消失了，取而代之的是深咖啡色，因此大为光火。他质问篮球主设计师原因，后者解释说咖啡色产品源于在洛杉矶采访NBA球星巴朗-戴维斯（Baron Davis）的结果，这是戴维斯所偏好的特殊颜色，可能极富市场卖点。徐对此并不认可，他反驳其颜色太老，这一说法随即遭到诸多设计师的围攻。 冲突仍在发酵。此后不久，在一次设计系统的全体会议上，一位ZIBA项目的参与者、李宁篮球运动主设计师在全体设计师面前当场嘲讽了徐，他挑衅式地讽刺说：“你满屋子的LV和爱马仕不都是咖啡色吗，你怎么不说它们颜色老呢？”台下哄堂大笑。 失控 内讧最终酝成大问题。一个危险的信号是自2010年起产品订货量开始下滑。由于一系列具有东方元素的创意产品接二连三遭否决，一些心怀不满的设计师开始离职。“我的工作已经被架空了，现在就好像温水煮青蛙一样，才能完全发挥不出来，也再不能带给公司任何利益了。”一名设计师在发给徐懋淳的辞职信中这样写道。 设计师们的抱怨在于流程。他们被剥夺了绘图的权利—创意总监的创意由专门的图案设计师绘图，然后交给设计师，设计师却无法通过细节图来控制设计方向。“这种挫折感在于你成为一个画图工具，什么也发挥不出来，感觉以前学的东西白学了。”一位设计师对记者说。 新的设计流程规定配饰图案亦由专人负责。徐专门从香港招募了数名图案师，但两者隔阂明显。“你给香港人一个方向，做出来的却根本不是你想要的东西。”知情者说。香港设计师喜欢制作非常大且夸张的字母图案放于胸前，但李宁的设计师们却认为很土。屡屡冲突之后，矛盾最终只能靠职位的高低化解—通常香港团队的职位与薪水均高于李宁内地员工，他们是获胜者。于是，一个奇怪的现象出现了，即使李宁内地设计师抱怨配图效果不好，但无权修改“走样”的产品，最终“走样”产品只能上柜。大多数时候，设计师只能选择沉默。 一位内地设计师曾将对每件衣服的细节修改意见发送给香港配图师，要求其修改。后者却勃然大怒的回复一封长长的英文邮件并抄送给徐懋淳。在信中，配图师称自己拥有数十年的经验，设计师没有资格批评其作品，他坚称自己不会做任何修改。徐懋淳对此没有任何表？态。 在李宁设计师团队看来，这源于徐的过分偏袒—“一旦出问题，他会责备我们为什么会弄成这样。我们说图案师不按照既定方向来改，提了意见他们也不改，当然走样。但徐并不责备香港人，反而怪我们沟通不力。三番五次都这样。后来我们就没人提了。”一位不愿透露姓名的离职设计师告诉记者。 如此荒唐的局面自2010年延续至今。知情者称李宁的设计师在无法控制设计方向的情况下如此完成了8个季度的货品。市场红灯早已亮起—2011年初举行的Q2订货金额按零售价及批发价计算分别按年持平及下跌6%，Q3则有约15%的负增长。 再失误 若依照李宁既定的纠错机制，错误或可避免。早在2006年，李宁内部就曾成立PPT项目组，意在通过一种名为CPFR的协同式供应链库存管理系统规避库存问题。该一系统乃沃尔玛首创，利用IT系统通过零售企业与生产企业的合作，并将生产计划、库存计划、配送计划、销售规划统一规划管理。 这并非单纯的供应链项目，而是基于经销商协作、需求预测、对冲设计、材料共享的精益生产模式，亦是张志勇迫切希望重建的商业模式—以往李宁每季货品大约需要半年的供货周期，若能实现ZARA式的快速周转模式，供应链即可缩短至14天。李宁PPT项目在2007至2008年的运营结果模拟测算后，可以将供应链库存由40周缩短为12周的基础上再将整个供应链存货库存降低70%，将售罄率提升10%，门店缺货率降低75%，物流成本下降20%，运营资金占用减少30%，整体销售额可提升9%，净利润提升33%.在项目初期，为了表示决心，张志勇曾要求项目组独立运行，他本人亲自担任PPT项目委员会主席。 2007年春夏订货会上，经过优化后的31款单品竟创下220万件订货量，其吊牌金额高达2.09亿元，要知道当年的李宁营收也仅43.49亿元。PPT项目组以提供量少而精的杀手级产品著称，其以10%产品款即占据订货量的25%以上，其试验供货周期亦降低至20天左右—在服装行业，这是一个了不起的数字。PPT项目的最初负责人是时任运营总监的郭建新，此后一路高升至COO. PPT项目组亦以高效运营著称，其效率堪称各部门之冠—其快速反应、供应链成本、库存管理、单品效率等排名第一。“PPT就象一个灯塔，它树在那里，就是一个效率榜样，不管是产品系统、运营系统、还是销售系统，都不得不努力工作。”知情者说。 但如此成绩在李宁内部却激起产品、供应链、销售等部门的恐慌。长久以来，李宁的供应链周期高达60-90天，供应链部门并不愿意压缩供货周期，亦不愿重新甄选供应商。销售团队亦如此，以往销售预测需每季一次，很难将其调整至PPT项目所希望的每周一次。各部门的不配合最终使得PPT项目处于孤立无援之境。若全面实行PPT模式，这意味着从产品设计、供应链、零售商的改造以及工厂流水线的改建等均需变革。就代工厂而言，其需放弃动辄百万件的大货订单，改由快速弹性化生产数万件的货品。若要实现准确，就需要对供应商的产能和材料料率精确核算，并需在IT系统上进行成品单和材料单的交割。如此，供应商就就不能多报产能而外发加工，也不能多报料率而赚材料的钱。 由于涉及各方利益，PPT并不隶属于任何部门，却成为众矢之的。李宁CPO徐懋淳就曾经斥责PPT项目组抢了大货部门的生意，PPT项目组成员则反唇相讥大货部门的低效与无能。最终PPT独立规划产品的权限被就此剥夺。 不幸的是，PPT项目最终成为了权力游戏的道具。在担任COO后，郭建新亦有意淡化了PPT项目。“郭也知道PPT的能力太强大了，谁得到它，谁就可以得天下。而他已经坐到了COO的位置上，不想别人再利用PPT上位。PPT已成为他的一个心头大患。”知情者对记者说。2007年的4月，张志勇安排时任战略总监的张辉去接PPT项目以牵制郭。 值得玩味的一幕发生了。在PPT庆功活动启动仪式上，郭建新曾说了一段回味悠长的话。郭说：“大家都是公司的精英，但取得了今天的成绩后，我不知道项目组下一步还将往什么方向发展？我不知道以后的路在何方？”而接下来的发言者是张辉，张反驳郭说：“我相信PPT项目所采用的运营模式一定是世界最先进的模式，也一定是未来为李宁公司贡献最大的管理模式。”但一年后，张辉曾希望将PPT项目面向全公司推广，终究没有成功。 张辉几乎是被赶走的。PPT项目用以快速反应的工厂根本无法获得大货定单的支持。大货体系私下规定只要那家工厂做PPT的定单就不予分配大货定单。PPT定单均滚动生产，单次生产量极少，若无大货期货定单做基础，代工厂必然入不敷出。 即使阻力重重，张仍希望在LNG产品线上为PPT项目重新梳理新样板。2009年，PPT项目组在做品牌规划时将其价位设定为略低于李宁当时售价的10%至20%.LNG类似于阿迪达斯Original产品线，其定位于流行时尚，以区隔于母品牌李宁专注于专业运动。项目组将其库存控制共分五级，每季订货量高达30万件，却几无库存。 随后的变故却毁了这一切。2011年初，董事会讨论的结果竟是LNG的定位售价要分别高于李宁、乐途约50%、30%以上，且没有任何市场费用。“公司不给一分钱，却要让你打造一个比李宁还要高的顶级品牌，这可能吗？”一位LNG核心成员对记者说。 LNG亦受困于渠道。公司规定LNG不能单独开发新的经销商，LNG架构中也没有独立的销售组织。LNG店铺只能由各大区的李宁的TOP经销商开设，由李宁大区的销售代表代为管理……此后，李宁董事会又将LNG错误定位为网络销售品牌。如此大的决定，几乎是在一夜之间做成的。LNG最终溃败。 这一毁灭性打击源于短视财务导向战略。在李宁公司写任何项目报告均要求头一年收支平衡，这几乎成了李宁的潜规则。PPT亦如此。PPT项目组最初为LNG设定的开店目标是每年开设100家店铺，略有亏损—业内通常三年持平已颇为不易。但随后管理层在高业绩压力下，LNG的开店目标被盲目调高至300家。这源于财务部门的测算，LNG若想实现收支平衡，其年流水必须实现3亿元，毛利则需为1.5亿元，实现如此流水则需开设300家店面。 张辉亦曾想把PPT应用到红双喜品牌上，发展鞋服类产品，后被否决。 如鸟兽散 张辉最终选择离开。张一手策划了李宁公司的战略，曾深受张志勇器重，李宁董事会报告此前均由张辉执笔。但此后因一项名为“09-13战略”分歧，两人间隙渐生。该计划的核心是2013年李宁将实现营收200亿元。知情者称张曾极力反对这一战略，并拒绝执笔。
