可能你不会知道，当你早上起床打开百度搜索的时候，与昨天晚上你关机睡觉前的最后一次搜索相比，它至少有400个技术指标的更新。
作为中国最大的搜索引擎，百度本可以过得很舒坦，但它仍然上紧了“发条”，将每年收入的1/3投入到技术及产品的研发。在2011年百度推出了百度云，并于2012年发力于移动平台，打造了包括百度云智能终端平台、百度浏览器、百度地图、百度输入法等——移动操作系统和基础应用一应俱全，不难看出，布局移动互联网，提前抢占未来用户，百度丝毫没有懈怠。
百度提出：一切从用户体验出发。而事实上“用户体验”就像一把高悬在在百度头上的达摩克利斯之剑，如果用户体验出了问题，那么就不是流失用户那么简单，而可能是面临大厦将倾。
在互联网领域，有两个定律：1. 第一名和第二名的差距巨大，不是40%和30%的差距，而是数十倍甚至数百倍的差距。比如说在即时通讯领域，就算能把软件本身做得和QQ一样好，成为国内第二大即时通讯软件，但是它的份额也达不到QQ的1/10，甚至连1/100的份额都达不到。2. 免费的互联网应用，转移无成本，只要有3次不好的用户体验，这个用户就流失了。
而要做好用户体验，唯有不断创新，引领未来趋势，满足用户不断变化的需求。从美国互联网发展历程来看，没有一家互联网公司能在风口浪尖超过5年，而且无一例外，它们都不是被竞争对手打败，而是被新的应用迭代。但是具体要如何做，才能不让创新变成口号？如何让一个18000人的公司，从上到下都以创新为使命？如何找到和培养最好的人才，并促使他们去创新？如何与市场环境紧密结合，做出符合市场需求的创新？最后如何把创新转化为效益？
带着这些问题，《商学院》杂志 “走进名企，标杆学习”活动带领50多名读者，在百度位于上地软件园的公司总部与百度高管团队、 IBM咨询顾问一起探讨了百度的创新进程，并总结了相应的方法。
准确洞察用户需求是产品和战略创新的前提
创新，最重要的是明确为何创新，只有清楚自己的使命，才会有创新的方向和动力。对百度来说，其使命是提供最好的用户体验。那么了解用户需求，就成为了产品和战略创新的重要前提。
在百度，从成立之初为门户网站提供搜索服务，到独立域名直接面对用户；从单一百度搜索，到众多产品；从互联网搜索，到百度云和移动互联网……它的产品和战略创新从未停止。从一定程度上来说，百度的这些创新满足甚至引领着用户的需求，但是，在未来继续这样做就够了吗？2012年，IBM提出了首席执行客户的概念，指出对客户的了解不能像过去那样简单地贴标签，而是要把过去百万级的客户属性归类，具体到每一个人。真正把用户数据变成用户洞察。
IBM大中华区全球企业咨询服务部资深咨询经理石琼分享了这样一个案例——一家北美的航空公司是如何做到对客户的洞察，并为其提供相应的服务，以提升用户体验的。
对于航空公司来说，由于航空管制和天气等原因，正点率到78%左右，基本就到了极致，很难再通过提高运营管理，实现更高准点率去满足客户的需求。于是，这家航空公司的首席营销官通过不同信息收集员去与客户进行关联，搜集客户动态然后基于这些数据进行客户行为预测，提供创新的客户体验。
比如说，一架飞往芝加哥的航班，因为航空管制，要在机场滞留1小时。有两个客户，Rick是一个商务人士，需要随时上网，于是航空公司就给他的手机发了一个二维码，并告诉他凭借此二维码就可以进入头等舱休息室，免费领取一杯饮料和使用一个小时的网络。而航空公司对Andrea的标签则是多次在航班上购买免税品，因为她是一位热爱购物的女性，于是航空公司给她的二维码则是下次上飞机时购买免税品的7.5折优惠码。这些信息都是直接通过数据库的匹配，然后通过技术的手段直接准确地推送到了客人手上，这两个客人也随后在自己的社交网络上发表了自己的真实感受，对这样的服务表示满意。
不难看出企业在营销中已经越来越多地利用技术，通过分析数据变成对消费者的洞察，而对百度这样的技术型企业来说，则除了在营销时需要洞察客户需求，更重要的是在产品创新和设计阶段就融入这样的用户洞察，让创新能够有的放矢。那么具体该如何做呢？
创新结构化
IBM组织与人才发展咨询经理张蕾认为，创新有不同的类别：市场、产品、服务的创新；企业业务模式的根本创新；运营、流程和技术的创新。不同类别的创新，企业具体做法不同，对于员工的要求也不同。比如市场服务的创新，员工需要创造新的事物，所以要求员工不停地开发和完善产品，找到更好的服务。因此，想要在市场服务方面创新，企业需要给员工开发更新产品的信念，并且告诉他如何去构思，如何去创新。
而业务模式的创新，则需要员工了解公司的结构，在如何去投资，以及技术工具的开发应用方面去创新。希望在流程和技术方面创新，则是要让员工去协同，支持流程和技术创新氛围的实现。保持员工创新的驱动力。
那么，如何让员工愿意去创新？张蕾的建议是：
1、组织结构的设计——任命一个负责创新的副总裁，成立专门的创新部门，成立虚拟的跨部门的创新组织，整合外部合作伙伴等。
2、企业文化的创新——领导对创新的正面态度，对创新进行激励，让员工创新有回报。
3、自下而上的创新——权利下放，调动员工创新热情，自主创新。
事实上，百度也正在这样做。百度强调“工程师文化”，相应地其组织架构非常扁平，从普通员工到CEO只有五个层级。并且把决策权下放，做什么产品不是由公司高层决定，而是给机会让工程师去尝试。在百度，没有人能对一个新产品有完全的决定权，就算是CEO李彦宏也只能投一票。而且，为了鼓励小团队的创新，百度设立了“总裁最高奖”，奖金是100万美元，用于奖励10人以下的小团队的重要创新。2012年，百度颁出了三个总裁最高奖，也就是说，三个团队的28名员工，可以分享300万美元奖励，他们中间也有刚参加工作一年左右的新人。
用企业文化营造创新氛围
百度的企业文化是“简单，可依赖”。“简单”的意思是上下层关系的平等，而这种平等是从百度创业之初就开始践行的。百度副总裁朱光说：“平等的企业文化必须从一开始就培养，7人创业时平等容易，但是如果时刻保持平等的文化，等员工变多以后再重新提出平等，就非常困难。”
这样做，是因为百度认为员工心理需要有一种使命：公司给予宽松环境，那么就要给公司交付很好的东西。那么所有拘泥于形式的东西，都简化到极致，只要员工跟随自己意愿去创新就好。
所以，百度的领导更像是辅导员，把决策权下放，给予员工充分的平等和尊重，并且允许员工犯错误——因为没有错误就没有创新。因此，领导给的压力很小，更多的压力来自新人，因为他们进步很快，让你不得不加快脚步。
