徐一凡恍然大悟：“我们现在不仅是战略的执行问题，从战略制定开始，我们的思路就错了！”Moo博士未置可否：“你们运用的都是很好的管理工具，不能说有错，只能说你们面临的环境太复杂，任务太多样，需要有新的玩法。” 于是，在Moo博士的指导下，博锐集团开始更新自己的战略制定模式。他们首先在内网上开辟了一个名为“我们的战略”的平台社交模块（类似于论坛），号召所有的员工打破自己的职责边界，都参与到企业战略的制定中，并承诺为有价值的战略建议提供专门的奖励。这种维基模式很快引起了员工的广泛兴趣，每个人都知道自己的观点会被其他人看见，尤其是高层，短短的一个星期内，居然收集了300多条有关战略的建议。更有意思的是，由于博锐集团制定了相应的规则进行引导，这些有关战略的建议也不再是仅仅有关于建议人自己所在领域的，很多信息都被解读出了新内涵，创意频频涌现。接着，300多条有关战略的建议被聚类为九个“关键战略领域”，并相应建立了子模块，由集团的分管该领域的副总直接关注。事实上，海量的建议涌向几个领域并没有使得集团副总们手忙脚乱。平台上，持有不同意见的建议者开始进行辩论，而员工则可以对不同的方案进行投票，成为了决策系统的一部分，员工们的评论从他们所处的位置出发，可以充分考虑战略的可执行性。基于他们的辩论，结合围观者的意见和投票，本身具有专业知识的集团副总们已经可以轻易甄别出更优的方案。 这种战略制定模式也让战略的评估和更新变得动态化，好的建议可以直接汇总到有决策权的“顶层”——集团副总。有必要时，集团副总也可以召集提出建议的员工召开专题会议，进行头脑风暴，并直接进行战略调整。而在原来，战略的更新只能通过“滚动规划”中一年一度的修订来实现。 这种柔性模式为博锐带来的变化是显着的。由于战略制定参考了来自四面八方的信息，博锐的战略视野变得异常开阔，几乎囊括了所有战略制定所需的信息，而且，员工还依靠专业知识对于这些信息进行了过滤处理，参与了决策。另外，由于提交战略建议的员工往往来自实践一线，提交时就已经考虑了相关环节的资源、能力和环境，即使提交时没有考虑这些，也会在平台上受到其他员工的验证，这就大大增加了战略的可执行性，方便了战略向下分解。更重要的是，由于战略是员工提出并参与制定的，这种认同感使得执行过程几乎不需要考核……看样子，所有的问题都迎刃而解了！ 智慧群落上的战略云 这个案例中，博锐集团成功的关键在于形成了一种“智慧群落”，并基于这种组织形态使得原本刚性固化的战略体系变成了一朵灵动的“战略云”。 “顶层设计”模式中，信息往上和决策往下两个过程中发生损耗的根本原因是这种模式依靠权力群落来制定战略。权力群落是指成员以“权力”标识自己，并划定自己决策等级和职责范围的组织。这种组织中，每个人各司其职，各管一摊，形成了一个固化构架，依靠这种固化构架，是一种制定战略的“刚性模式”。相反，智慧群落是指成员以“智慧”标识自己，每个人都可以涉足不同业务领域，广泛参与决策的“无边界组织”。这种组织中，每个人的职责是模糊的，但主题是明确的，大家基于同一个主题，积极贡献自己的智慧，形成了一个柔性构架，依靠这种柔性构架，是一种制定战略的“柔性战略”。 在战略环境单纯的企业里，权力群落在制定战略上有其价值，其对于信息的过滤精简和固化可以抓住主要问题，消除不确定性，稳定生产系统。但在战略环境复杂的企业里，战略制定需要信息累积和频繁创意，这就很有必要通过组建智慧群落来实现。一方面，群落中的每个员工都将变成“战略知觉点”，源源不断地提供制定战略所需的一手信息。另一方面，群落中的每个员工都变成了“信息处理器”，整个群落变成了“超级计算机”，增加组织的“信息处理能力”，为战略的制定创造更多的可能性。事实上，一些“激进”的企业甚至将价值链上的合作者也引入了智慧群落，从更为宽广的视角提供信息、处理信息，由此，战略制定的主体变成了一种跨组织的“泛智慧群落”。 如果把每个员工都看成“云朵”，“智慧群落”的本质是一朵“人力资源云”。在这朵“云”上，不同层级不同专业领域的员工打破日常岗位边界可以进行充分协作互动。以制定战略为主题，智慧群落中的成员可以贡献大量的战略建议，并不一定是基于自己所从事的工作，而是基于自己累积的知识（智慧）。这就使得智慧群落中提供的战略建议数量大大超过了恪守职责的权力群落中提供的战略建议数量。另外，智慧群落中两个以上成员的互动也会优化这些战略建议，并衍生出新的战略建议。由此，智慧群落成为了一个战略建议的孵化器，无数的“战略建议”作为“云朵”组合在一起，成为了一朵“战略云”。 “云范式”的精髓不仅在于资源（员工、战略建议）以“云朵”的形式自由组合互动，还在于通过“云计算法则”能够将资源高效地引向“计算需求”以完成“计算”。同理，智慧群落形成“人力资源云”和在此基础上产生的“战略云”只是提供了无数的战略制定的可能性，两类“云计算法则”是使得这种战略制定模式最终变得高效。 一类是群落成员利用自身的信息处理能力对“战略建议”进行判断和优化，经过修正并获得高支持率的“战略建议”自然会被推送到决策的“顶层”，并最终成为正式的战略。有企业将这类法则运用到极致。Rite-Solutions是总部设在美国罗德岛的一家软件供应商，它目前正尝试一种基于游戏的战略制定流程，其平台是称为“共同乐趣”的内部证券交易所。Rite-Solutions未来的企业家准备期待书（不是招募书），说明每个方案创造的价值潜力，和短期推动方案所需的预算书，准备公开上市。每个新股的起始价是10美元，每位员工获得1万美元的虚拟筹码，投资到虚拟的点子市场，并建立个人点子组合。资金流向有吸引力的方案，并贯穿方案开始到商业化的过程中。根据预算书的完成数量，员工资金的流向，以及在线讨论板上对股票的评论，价值算法会重新为每股定价。当一支新股积累人气，升至公司最受欢迎的前20位，公司提供种子资金支持该举措的发展，战略建议也成为正式的战略。 另一类是由决策“顶层”依靠自身的专业知识和战略眼光，负责对难以取舍的“战略建议”进行选择，其甚至还可以为了讨论“战略选择”组织群落中表现出相关“智慧”成员进行专题讨论。这种法则中，“战略建议”和“员工”作为“战略云”和“人力资源云”上的资源经过“顶层”的甄别，最终成为正式的战略。此时，“顶层”的战略领导角色发生了转变，从为人指点迷津，无所不知的“决策者”转变为竭力思考如何创造条件，激发公司员工潜力的“架构师”。这并不意味着放弃战略领导权：一方面，他们导向了战略讨论的方向，甚至会主动提出战略主题引发讨论，另一方面，他们保留了干预的权力，负责做出困难的取舍。此时他们的战略眼光仍然具有不可替代的作用，而这也是制定优秀战略的关键。 从本质上说，选择用“智慧群落”形成“战略云”的模式也是为了战略的执行。确保战略的执行有两条思路：其一是市场的思路，用物质激励来诱引执行，也即是徐一凡开始走入的歧途。这种模式将战略自上而下进行分解，层层落实责任，并进行考核。考核的精准关键在于稳定的指标和可靠的数据基础。但在战略变化的背景下，目标在变，指标就不可能稳定。另外，按照平衡记分卡的指标维度，在向下分解任务的过程中，考核指标由外显（财务、客户）走向内隐（流程、成长），必须要身处特定工作情境的员工才能提出有效的考核指标，有的指标要实现考核还需要员工建立记录台账，这使得被考核者完全有可能“应付”考核。 其二是社群的思路，调动员工的责任感和兴趣使其主动执行，这也即是20世纪90年代广受重视的“实践社群（communities of practice， CoPs）”的思路。按照Wenger（1998）的定义，实践社群即是由一群分享一些想法、问题或对某一主题具有共同兴趣的人构成的高度专业化的非正式组织。智慧群落正是这样一种实践社群，在这种组织中，成员基于责任感和兴趣进行执行，并不考虑物质激励。相对于第一种市场的思路，这种思路无疑是更加实际的。 云模式的条件 云模式提供了一种制定战略的柔性思路，这种思路的落地需要两类条件。 第一个条件是开放的组织文化。这需要管理者暂时放下手中的权力，以平常心参与到与他人的交流中。一旦心态不能及时调整，成员感知到权力的存在，其观点就有可能被抑制，组织就依然是权力群落。 管理者不能以权威身份预设观点，这样必然抑制观点的表达。例如，一家互助保险公司的领导热情地邀请员工对一款即将上市的创新寿险产品提提意见。虽然领导预计大家会普遍支持这一倡议，实际上却无人响应。深入观察后发现，大家非常了解高管对这个新产品的期待，所以没人敢公开发布不同意见，结果产品上市几个月后便宣告失败。 管理者还应改变传统高深莫测的形象，积极参与到群落的讨论中。甚至，还应在讨论中大胆说出自己不成熟的想法，展示自己并非完人，只有这样才能让更多员工参与到讨论中。 再者，管理者还要主动带领下属跨越岗位边界，提出相应意见。在权力群落中，每个人都会按照权力为自己划定势力范围，而其他人一旦越界，就会被视为侵犯既得利益，这也就是“组织惯性（organizational inertia）”形成的原因。要打破这种惯性，只有管理者“以专制打破专制”，当“越界”成为常态，员工就会逐渐走入智慧群落的情境。 第二个条件是经验丰富的“构架师”。构架师即是“顶层”的高管，其掌握了最全面的企业信息，是导向群落成员协作，并对“战略建议”进行选择的信息中枢。要胜任这一中枢必须具有丰富的构架知识，能够在关键时刻做出关键的决策。尽管智慧群落中每个成员都参与了战略的制定，或是自己提出战略建议，或是对他人的战略建议提出修改意见、进行评价，但因为其知识一般是具有“深度”而非“广度”，关键的决策往往是在信息汇总后由具有全局意识的“顶层”做出的。所以，“顶层”中构架师的知识广度是云模式能否高效运行的关键所在。
