最高目标是活下去
今天的华为依然面临活下来的问题。
华为事实上已是全球通信制造业的领导者，但却面临更大的挑战。
挑战之一：老大历来最难当，随时面临被颠覆的可能性。华为已经是行业的领导者，如何使这个地位持续下去？而且老实讲，当你从领导者的地位被掀翻的时候，可能老二、甚至老三都做不了。
挑战之二：做领导者就要给追随者指出方向，与追随者一起制定行业的游戏规则、技术标准、市场竞争规则等等。中国企业在这一方面没有太多经验。华为在过去5到10年参与到了这个行业的国际俱乐部，参与了许多规则、技术标准的制定，与同行共同竞技世界市场，也形成了很多合作。但那时毕竟还不是老大，毕竟还没有在肩上扛起老大的责任。
华为的最低目标是活下去，最高目标也是活下去，就是这个道理。
过去华为的成功，很大程度上是由行业特质决定的。第一，过去30年，在传统的制造业、工业领域里，没有哪家中国企业真正超越了西方企业；第二，过去30年，没有哪个行业像信息产业一样，在世界级企业纷纷垮台的同时层出不穷地出现爆炸式明星。颠覆与被颠覆，是这个行业的普遍现象。
阿尔卡特的总裁一生投资了两个行业——核电和电信，前者他根本就不用担心——技术变化不快，资源的约束性很强、政策管制也很强。但是阿尔卡特每天都在担忧后者，不知道明天会发生什么。
资源的无约束性带来了这个行业的创新不断，变化不断。任正非说是“河沙”与数学逻辑的组合，我说是资源的无约束性与人脑无边想象力的组合。
这个行业五年之后会是什么样？任说我不知道。但做企业就是时刻面对看不见的未来，过去如此，今天更如此，这个行业更加如此。
华为一定会倒，只是什么时候倒的问题；新企业一定要坚持，坚持了就会起来，以后可能就会成为小华为、大华为。所以才要充分地强调企业内部“摸着石头过河”，不要怕乱——只要乱还不至于带来崩溃。
围绕企业灵魂的顶层设计
企业发展到了一定阶段就要搞“顶层设计”。
华为的顶层设计——无论中式还是西式——都是在发展到十年左右的时候进行的。
华为的核心价值观是三句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。但早期的口号不是这样。为了活下来，就得成天跟客户交流，所以慢慢地摸到了第一块“石头”，那就是10年前华为的价值观：产品好、价格低、服务好，以客户需求为导向。
到了第十年，企业内部一片混乱，遍地狼烟，继续过度无序可能导致崩溃，于是出现了《华为基本法》。这是华为由原始积累期向基础性制度变革的一个里程碑，带来了华为的秩序与初级的规范化。今天读来依然震撼。那是一种东方、中国式的商业组织顶层设计。
中国当代企业史产生了两部重要文献：一个是上世纪60年代的《鞍钢宪法》，一个是《华为基本法》。柳传志、任正非一代人，身上有专属于他们那个时代特殊的浓重的政治文化烙印，管理思想自然也无法摆脱传统“道”“术”的熏染。
任正非的管理哲学说到底就是实用主义、拿来主义，并无创新。
20年来始终在一个行业里走，华为绝对是中国企业里的异类。这固然跟华为领导集团强大的使命感、理想追求有关，还有相当重要的一点是《华为基本法》的约束。《华为基本法》开篇就讲，华为永远只在通讯制造行业发展，而不涉足之外其他任何产业，不搞资本运作。
一帮秀才和任正非一起把华为逼上了华山一条道，25年来只干一件事。
只干一件事就能干出个卓越的公司？有可能，但只走一条道也很有可能会从华山上摔下去。可见顶层设计很伟大，也很可怕。
为了国际化，华为聘请洋顾问进行了第二次“顶层设计”。没有《华为基本法》，华为可能在原始积累成功之后陷入分裂和崩溃。但是如果没有IBM[微博]咨询顾问和其他咨询顾问们对华为所进行的西式的、以流程变革为核心的“顶层设计”，也不会有华为今天的全球地位。
华为成功靠的是精神比拼，但华为的全球化则是彻底向西方学习的结果。第二次顶层设计实际上是从道到术的全面西化的过程。
做企业的，尤其是做信息产业的创业者，在“摸着石头过河”的过程中，一定不可避免地要逼出你的顶层设计。中式还是西式，要看原始积累之后病根在哪里。
企业创业成功后，往往有一个通病，就是分票子、排位子、论功名导致大量内耗。这时候，企业的领导者要做一个道德选择，那就是要不要卸磨杀驴？
制度设计一个重要出发点就是要给战马套上笼头，让土匪变成战士。这其实是很不容易的人性挑战。面对着合伙人、副手、部下、功臣们——怎么分利、怎么排座、怎么论功这是血与泪的交战。
赎买政策可能是一个比较常用的方法，柳传志如此，任正非也如此。当年的万通六君子，最后分手其实就是四个字：赎买政策。在利益上做一个好的切割，通过赎买换来互相的妥协、让步，然后使企业步入秩序化、规范化的框架，是一种比较重要的选择。
当然还有很多选择，包括所谓人性魅力、情感交流等等，但这些东西如果没有实实在在的利益交换、合法合理的利益输送，都很难有效果。
这也是中国式的顶层设计更适合于企业从原始积累向规范化过渡的阶段的原因。中国企业早期制度性变革，面临最大的问题其实是文化和人性的问题。
这个问题解决了，之后要进行国际化，引入规范化管理，或者引入西方式的顶层设计不是不可以，但在国内，一些国际咨询公司对国有企业和民营企业的设计在实施后普遍失败。
我认为原因有几个：
首先，中国企业的文化基因是中国式的，西方管理理论、体系更多是在西方文化背景上形成的。中间有个嫁接与打通的问题。
第二，被咨询对象的决心、意志力相当重要。顶层设计带来的是组织变革，是规范化取代人情化，是权力的剥夺与反剥夺过程，必然有反对者，所以领袖的决心、意志力以及上上下下的执行力显得至关重要。
最后，无论是顶层设计还是“摸着石头过河”都必须围绕着企业的魂，就是核心价值观。华为的价值观最最核心的，就是要通过有效的可持续的激励政策，让整个组织保持持久的活力。
任正非说，“我们开始组织变革时是一塌糊涂，但当年销售额跟利润双增长，跑赢了整个低迷的大势。为什么？说明我们这个组织还是有一帮蒙古将军在领导着。”
华为20多年靠的就是一帮蒙古将军——那些能打猛仗、打狠仗，能够冲锋陷阵指挥大小战役的人，所以发展到今天，在顶层设计不稳定的情况下也实现了好的增长。
