不确定催生的战略智慧
在不确定的时代，企业到底该何去何从？管理学家、投资家、理论家都从不同角度回答了这个命题。
“现代管理学之父”德鲁克针对不确定是这样回答的：“不确定性中包含确定性，未来既是不可预测的也是可预测的。不可预测的是未来的精确图景，可预测的则是未来发展的大趋势。”
巴菲特对不确定给出三个回答：第一，未来永远是不确定的；第二，宏观预测不可能准确；第三，重要的不是预测而是预防。
此外，让我们追溯西方战略理论发展的历程，也能找到企业应对不确定的战略之道。战略理论从上个世纪六十年代至今，提出过四种战略范式：
第一种是针对上世纪六十年代相对稳定简单的市场经济结构而提出的战略规划范式，主张周密的计划和安排，经典的SWOT分析模型就是在这个阶段提出的。
第二种是针对上世纪七十年代，尤其是全球石油危机导致的市场环境变化而提出的环境适应范式，环境适应范式主张走一步看一步，不断试错和摸索，适者生存，学习型组织被提出并流行起来，学习型组织是一个能快速地获取、创造、传递知识的组织，同时能根据获取的知识不断地修正自己的组织行为，以适应公司的发展要求。
第三种是针对上世纪八十年代市场集中度提高导致的产业分化而提出的产业组织范式，主张周密的计划安排和外部适应都没有意义，最重要的是选对产业，波特的五力模型就是经典的选择产业的分析工具，其通过研究供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力，确定优势产业。在此产业边界下布局公司资源。
第四种是针对上世纪九十年代以来随着信息技术发展、经济全球一体化导致的产业融合而提出的资源能力范式，主张企业生存之道在于核心竞争能力，以不变应万变。
以不变应万变，是在不确定时代更具中国智慧的企业生存之道。著名经济学家张维迎曾经提出核心竞争能力的五个标准：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉。企业不同的发展轨迹决定了其不同的核心竞争力，不同的核心竞争力决定企业的发展战略，同理，若企业想突破现有发展轨迹，也必须从培育自身的核心竞争力入手。
中粮集团董事长宁高宁在2012年中国企业领袖年会上提到的不确定性，正是资源能力范式所应对的市场环境。
从这些战略智慧中，我们可以得出一些基本的判断：
在不确定中包含着确定性，如果我们能够站得更高，很多我们原来认为没有规律的事情其实是有规律的，只不过我们没有认识到，或者我们没有这个高度和眼界而已。
围绕着确定性的方向构建核心竞争力，才是在不确定时代的战略之道。
万科的不变与变
万科的战略创新，正是对不确定时代战略之道的完美诠释。
万科的战略创新，有对行业的“确定性”洞察所坚守的“不变”，也有对行业的“不确定性”应对而创新的“变”。
“不变”的是对住宅地产的信念和长期形成的核心竞争力。
万科对住宅地产的信念，源于对行业的理性判断：住宅地产在新型城镇化的国家战略下，具有广阔的发展空间，当前的限购、限贷、限价等行政调控手段必然向市场化规律理性回归。并且所有的调控措施目的不是要把住宅地产一棍子打死，而是为了促进良性发展，不至于让经济泡沫破坏市场经济的秩序。
万科的核心竞争力就形成于专业化的住宅地产领域，内化在产品研发、标准化、工厂化施工等方面。
“变”的是涉足商业地产、快速扩张、多渠道拿地模式。
万科进军商业地产，出于两种考量，一是商业地产的行政调控力度小，腾挪空间大，不像住宅地产已经成为调控重灾区；二是商业地产可以为住宅地产提供配套服务，提升住宅地产的价值空间。所以万科进军商业地产，与万达所做的商业地产的定位和意义完全不同，万科的商业地产是服务于住宅地产的，并且与住宅的比例控制在2：8之内。
万科的快速扩张，也是对冲行业不确定性风险的必然选择。行业地位决定竞争位势，不能快速奔跑，保持行业第一的领袖地位，意味着将在弱肉强食的竞争中失去位势和影响力。此外速度能够降低风险，在风险到来之前及时应变。
万科的多渠道拿地，也是适应不确定时代的明智选择。市场化拿地成本高，资金需求大，变现周期长，风险压力大。而走项目合作之路，可以小资金博大项目、可选择合适的时机介入、可分化市场风险。
由此我们可以看出，万科的“变”是立足于“不变”的，是为了更好的“不变”而适应性的变。
“对于市场，也许变化是唯一的不变，不确定性是唯一的确定。因此一直以来，我们主张”应变重于预测“，反对高估和迷信自身的预测能力，即使我们在这种能力上相对具有优势。而比”应变“更重要的，可能是”不变“——不变的信念和理想，对永恒商业逻辑的理解，以及尽可能稳定的经营策略。”
这是万科在2011年致股东的话，也是对不确定时代下所有企业战略之道的深刻启迪！
