应急
麻省理工学院斯隆管理学院的奎因认为，战略是在长时间内所作的许多小型决策的结果，战略其实并没有一定之规。明茨伯格和沃特斯亦指出，最合适的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度，战略规划的程序和结果都应该和现实紧密相连，以适应市场上迅速发生的变化，战略管理应该具有战略柔性。
学习
吉尔斯和纳匹瑞（Lapierre）认为，既然外部世界如此复杂多变，高层管理者的职责不是制定战略，而是管理组织学习，企业家在一种渐进式的学习过程中创建出企业的战略。通过学习尤其是组织学习，企业才能应对不确定性。新世纪以来的学习型组织理论进一步认为，只为适应与生存而学习是不够的，必须创造性地学习。为此，彼得 . 圣吉（Peter M. Senge）提出了学习型组织的五项修炼，即自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习和系统思考。通过这些修炼，将企业打造成为有机的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持续发展组织。
自组织
钱德勒有“组织结构随战略而改变”的观点，即企业战略应当适应环境，而组织结构则应适应企业战略的改变。一个好的战略其实应该能够给企业多种选择，可以对这些选择做出清晰的权衡，同时也配有相应的应急措施。为了提高应急能力，企业应该把自己锤炼成为“自组织”、“自适应”的组织。1990年代后期许多企业管理论著彻底放弃了机械式的战略模式和组织模式，代之以更激动人心和革命性的有机模式——自组织模式。这些理论认为，组织的自发学习和创新，可以使企业能够更好地适应复杂多变的环境。
“后现代”之颠覆式创新
进入新千年以来，在“后现代”战略管理的框架下，变革与创新仍然是特别强调的内容，不同于以往企业偏好的渐进式变革，“后现代”战略管理理论倡导通过反梯度推移（颠覆式创新），实现组织的突变性变革和创新。
企业在推行变革和创新的时候，往往会碰到两难抉择：是渐进式还是突变式？是改良还是改革？大部分企业会力主和风细雨式的渐进变革。其理由似乎很充足：企业要稳健发展，切忌急功近利、急躁冒进，应尽量避免出现大幅变化的“巨涨落”；要稳中求变，循序渐进，稳扎稳打，步步为营，凡事控制在平衡态，不可操之过急，否则欲速则不达，甚至哗变。再则，还有路径依赖一说，即事物演化对其发展道路和适用规则的选择有依赖性，一旦选择了某种道路就很难改弦易辙。
然而，以日本电子企业为例，在数字化技术中全力研究模拟技术的索尼、松下等日本企业付出很多但却无法得到回报，甚至因此而落败。其根本原因在于，渐进式变革是一种从外部来解决问题的方法，如果企业的发展方向已经偏离整体大格局，渐进变革只会南辕北辙，使问题的解决变得更加困难。
一位智者曾言，“财富永远来源于更好地突破现状、把握未知，而非更好地完善已知”。在转型变革期，作为企业战略管理核心内容的变革、再造和创新，绝不是一次改良，而是一场革命，其方式是突变式的。
当今世界的商业环境及游戏规则已经发生革命性的变化，从根本上动摇了以往的商业逻辑和管理范式。所以，必须对企业既有的、视为当然的基本信念进行批判性审视，促进基本信念的重大转变，使组织里的每个人都开始关心“做正确的事”而非仅“把事做正确”。多年以前，熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）在总结他所观察的现代经济演化特征时指出，推动进步的力量，并非来自过去经验的累积，而在于颠覆性的全盘创新。美国科学哲学家托马斯 . 库恩（Thomas Samuel Kuhn）亦提出“范式转移”概念，他特别强调新旧范式之间具有不可通约性，范式的转换是一种整体性、结构性转换；范式的改变是世界观的改变，范式一改变，这世界本身也随之改变了。
激烈的竞争环境要求企业的变革和再造要基于某一崭新的理念而展开，而不是对组织和流程的简单修补。如企业通过挖掘顾客的潜在需求，采用突破性技术取代原有的传统技术，通过与市场意见领导者进行沟通和对消费者进行再教育等方式影响市场，采取主动性营销策略，挖掘商机，创造新的商业模式，形成新的市场格局和新的利润源。只有通过对组织的再造，对业务流程的重建，对“零和竞争”的超越，对新市场的开辟，企业才能产生脱胎换骨的变化。
突变是摆脱积重难返的旧体制和复杂系统巨大惯性的唯一出路。唯有通过突变和创新，方可实现企业从旧质转化为新质的爆发式跃迁。在明晰事物的真相和问题的症结后，就要大刀阔斧、从容不迫地施行变革，置死地而后生，从根本上使企业走出困境。
因此，“后现代”战略管理理论倡导通过反梯度推移，实现组织的突变性变革和创新。反梯度推移，不像通常那样序贯的、顺次的、梯度的推进，而是渐进过程的中断，非平衡发展的突变和创造性毁灭。
