案例：来自中兴的员工吐槽
作为一位中兴的内部人，我认为我们的利益分配文化，就是高层38位元老利用中兴新控制中兴通讯的管理决策，通过关联投资公司和关联实体公司抽取整个公司发展的利润回报。关联投资公司通过“中兴新”影响控制中兴通讯的管理决策、关联投资公司投资关联实体公司转移中兴通讯利润。
中兴这种金字塔式分配文化看似稳固，但是多年积累下来的利益分配失衡被逐年放大。这使得塔尖上极少数高管捞得盆满钵满，转而又对下面大谈“追求卓越”、“邓稼先”、“能力不提升，何谈涨薪水”。实在难以服众。
我们回顾自1997年上市以来，要承认我们得益于中国通讯行业的井喷机遇，取得了规模上的跨越式发展。尤其是2004年“IT泡沫”和2008年“次债危机”，国家充足的政策支持和市场扶植，给了中兴弯道提速的想象空间。而中兴也很给力，向资本市场讲了一个非常有吸引力的成长故事。
还要承认的是，公司在资本运作方面很成功，规模逐年还扩大。但是，中兴没有珍惜这一针强心剂，没有把发展期的资本积累投入到创新和打牢根基上，反而是创业元老通过维先通投资及相关实体公司抽取利益获取了超额回报，白白错过了弯道超车的时间窗。
更为关键的是，与公司休戚与共的员工，却没有同步分享到高成长期带来的回报。期间，我们为卓越公司而努力而付出的汗水，也付诸东流了。
公司从1997年的6亿元人民币起步，到今天的702亿元，人均年收入却一直在9～10万元左右徘徊，收入增长甚至没跑过CPI.大股东永远是强势的，最终牺牲的只能是金字塔底端最弱势的基层骨干员工。
这么多年，尤其是2006～2010年公司，规模高速增长，但是利润率却“神奇”的停留在3%～5%.没有规模效应的体现，没有利润率的提升，背后原因只能解释成关联公司、关联交易把利润都抽光榨干了。因为，中兴只要留下4%的利润和20%的增长率，就已经是股市上的优等生了，足以在中国股市上叱咤风云、圈钱圈地。
资料显示，中兴每年会招聘5000～10000名应届毕业生来替换5年左右的相对高薪的人员，为的是降低人力成本。在这样的人力资源战略下，我们也就不难理解很多员工为什么到了4年左右就会面临被炒的命运。
据不完全统计，进入华为和中兴的应届毕业生，在最初的薪酬待遇上并不会有太大差别。但是工作5年左右之后，双方的差距就会立见分晓。抛开双方人均薪酬差距216倍不说，在华为工作5年的员工基本已经作为中坚骨干，配股分红并委以重任，而中兴公司员工待5年左右就要为去留而纠结，待遇上原地踏步，职位上不尴不尬，一方面拿着一份没有竞争力的薪水却不忍放弃多年在这个行业的积累，另一方面沦为公司压缩人力成本的牺牲品。
而这，直接导致了老员工自身看不到前途。因此老员工离职开公司的比例很大。公司发展也显得后劲不足。
风险3：老板，你敢不敢动？
很多企业不乏商业方面的精英才俊。在这个能够发挥自己才干的舞台上，他们大展拳脚。但企业里也不是没有想捞一把就走的人，甚至有人更直接：我是核心员工、业务骨干，捞一把你又敢把我怎么样？一位食品企业的总经理讲：“我们知道某大区经理，手里不太干净，但因为他业绩还不错，一时也找不到合适的替代人选，所以也没办法拿下他。”
老板纠结的原因，无外乎三点：第一，涉及腐败的人身居要职，老板害怕一旦对其处置，会对公司业绩有负面的影响；第二，有问题的这些人，是自己的亲信，一起创业的元老，处置他们，总是拉不下脸来；第三，老板本身有把柄抓在别人手里，恐怕一旦处置，激怒对方，搞得鱼死网破。而这些员工也摸透了老板的心理，“你也不会跟我计较这些小钱而耽误你的大生意吧。”
案例：华为自律宣言
2013年1月14日，上午9：00.
华为公司深圳坂田基地，华为董事会、监事会、市场大会全体会议成员举行董事会自律宣誓大会。任正非带领华为全体董事会成员宣誓：绝不允许“堡垒从内部攻破”。任正非把华为目前的管理重点定调为“反腐败”，并且规定：高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红及薪酬，不许以滥用职权、收受贿赂等方式获得其他任何收入。
华为当前正在探索的管理难题，是通过何种方式能够根本性地防止腐败，管理层愿景能否在执行过程中被有效地传达并行之有效。有业内人士认为，“这一次自律联盟，是针对华为发展到一定阶段面对特殊环境而采取的措施”。
事实上，任正非这种“坚决抵制内部腐败”的作风，正在遭遇不得不面对的问题——
2012年4月18日，华为手机Ascend P1发布，业内对华为手机渠道“鹿死谁手”的猜测终于揭晓：华为将P1的代理权交给了天音通信、话机世界、苏宁等少数渠道商。
不过这背后，却隐藏着华为手机品牌战略与渠道现实的冲突。以往只有运营商渠道的华为，首次将社会渠道作为主要渠道战略。这样的转型与高端定位相对应，对华为而言，无异于一次渠道“越轨”。
原因无他。数据显示， 2011年前三季度华为手机在中国市场的整体订货额达80亿元，同比增长104.1%.不过，上述看似喜人的销售增长，并没有给华为终端带来丰厚利润。公司负责手机业务的余承东曾在接受媒体采访时透露，手机产品“利润低得可怜”，净利润率仅为个位数。
华为一度通过运营商渠道，以低价定位获得了销售的增长。但在经营水平上，严重的产品导向、低调的营销姿态、过度依赖运营商的单一市场渠道，使得华为手机形成了“有销量，缺利润”的格局。
由于销售渠道过于依赖运营商，华为在2012年的首款高端产品荣耀和远见，在渠道推广上就遇到困境。余承东在其微博中坦承：“我们渠道能力太弱，运营商选型准入行动速度也慢得很。”多年的疲软让华为得到了教训：产品要走高端路线，否则赚不到钱，需要渠道转型，必须拓展社会渠道。
然而，在这个渠道上的营销一直是华为的短板。在渠道势力的分布上，华为将主打旗舰手机——“面向消费者转身”的关键性产品Ascend P1交给了社会渠道，“玉兰花”系列的首发交给电商渠道。但相对而言，他们似乎并没有获得可观的政策和地位，并且在官方网站华为商城上，也没有体现出什么价格优势。
就算是华为所重视的传统渠道，相关拓展其实也进行得很不顺利。有渠道商表示，渠道运营的重要因素是上游支持，厂家在渠道上有投入的决心，市场才能做好，因为渠道操作非常复杂，还要有深耕细作的决心。
华为终端为何在渠道上不放开政策？一名内部员工的解释是：“任正非最不喜欢内部腐败，但做渠道是很容易出现腐败空间的。所以，华为一直在渠道政策上控制得牢牢的。”
当企业的“律己”遭遇市场的“传统”，当任正非的“自律宣言”遭遇渠道转型所要求的“腐败空间”，华为正在面临前所未有的管理挑战。
