索尼微观三失策
第一，多元化与集中经营的矛盾
索尼现有的业务领域包括耳机、手机、电脑、高端电影生产设备、医疗打印机等，总共超过2000多个产品，如此庞大的领域和产品线能无限分散企业资源，索尼的问题是：如何既保持多元化的良性经营，又能在集中经营上取得优秀业绩，如何解决多元化和集中化的矛盾是索尼在战术策略上的首要问题。但现在的难题是：在目前的主流市场，索尼均不能形成或占据领先地位，因此索尼必须有选择地选择市场，圈定为数不多的领域，比如智能手机、游戏机、平板电脑等，借助索尼的创新基因，利用电子和科技产品更替频率超快的行业特点，开创一个领先的产品或产品应用模式，迅速扭转目前的颓势。这里的症结在于，为何索尼花了10多年的时间还没有完全适应互联网的发展，这其中真正的原因是什么，找到它，并快速改变它。
继续保持现有的高赢利业务，并在相关的业务领域相互渗透和补充，因为现在的电子、科技领域需要的是融合式的独立，思维的跨界和横向延伸成为产品创新的核心源泉。在主流市场上，需要从全局和战略层面来考虑产品经营的多元化和集中经营的战术策略，苹果为什么能颠覆索尼的随身听，又为什么能把诺基亚打得满地找牙，关键在于能从战略层面来思考产品形式的战术策略。
另外，索尼必须集中在仍然具有强大主导潜力的某一类或几类业务领域，通过模仿苹果进行颠覆性产品模式的构建，融合苹果、三星和自身的卓越理念、设计创意和产品实际应用这三方面的方法论，开始全新的市场征程。正如现在的索尼即将推出免带眼睛的3D电视，这样的索尼才能找到自我拯救的感觉，但只是感觉而已，而真正的成就还要看上市时间表、切实的行动和持续的产品变革。
第二，引领潮流与顺其自然的绝对错位
索尼的种种行动均表现在引领潮流方面的动力和决心不足，它宁愿延缓对现有产品的保留也不愿意去逐渐淘汰曾经的经典，比如当苹果在2001年推出ipod时，索尼也在设计下载音乐的产品和平台，但它们最终没有把这种产品及平台当成企业的新增长点，之后两年，苹果大举推广iTunes并最终成为索尼随身听的替代者，开始主导随身听市场。索尼就是因为不愿意看到CD产品被自己的随身听连同音乐下载商店模式所替代而走向没落和消亡，顺其自然就意味着放弃引领潮流，这样的错位真是得不偿失，作为以创造力为核心的索尼不能被一时的情感依恋而错失良机。
第三，价值网与不同产品线整合力的缺失
盛田昭夫和大贺典雄是以独立开发市场上独一无二的产品来壮大索尼的，但现在的市场如果要想谋求一个全新的、独一无二的产品模式基本上是难于登天，就连苹果也只是拿现有的随身听和手机开刀，索尼现在要做的是如何进行基于品牌的价值网和相关产品线的整合。当人们还在谈论和推动移动互联的时候，物联网和云计算的兴起却给单纯的移动互联当头一棒，这就是现代科技领域的典型特点，就像以前的IBM，充分发挥自己在电脑技术领域的绝对领先功底，通过实施整个IBM品牌价值网的整合，再对大小电脑品牌商的产品进行有效整合，开创了一个强大的项目服务模式，眼下索尼的现实情况跟以前改弦更张伊始的IBM颇有几分类似。云计算和物联网的快速切入，使索尼能利用品牌的娱乐消费价值快速整合智能手机、电视、音乐等不同的产品线，从而使索尼形成一个巨大的超级娱乐平台，这给消费者提供的领先的视听体验要远强于一些单纯的产品，然后通过自身的创造技术并借鉴在单纯的产品领域领先者的模式，打造一个基于云计算和物联网的娱乐平台。索尼似乎已经嗅到这种商机，他们正积极建造这样的一个超级网络，让索尼的电子产品分享其所拥有的全部媒体内容，而且除了用云媒体传送电影和音乐外，还可以增加系统的增值服务和独家媒体内容，在这些方面，索尼似乎真正有其优势所在。
在真正做好这些内容的同时，把各种单独产品线里的产品进行快速的再创造同样重要，只有基于产品本身的卓越设计和基于云计算和物联网的网络平台，索尼才能够真正一骑绝尘。这可能就是索尼并不遥远的重新强大的未来。
现在的创新型公司层出不穷，其他老牌科技企业也齐头并进，加上大者恒大的规则，在拥挤的市场环境中，索尼开始在四面楚歌中失去自己曾经的优势，从一种孤独走向另一种孤独。
索尼必须集中在仍然具有强大主导潜力的某一类或几类业务领域，通过模仿苹果进行颠覆性产品模式的构建，融合苹果、三星和自身的卓越理念、设计创意和产品实际应用这三方面的方法论，开始全新的市场征程。
