2007年，国美尝试在淘宝网开店，由淘宝网统一定价，但价格远低于国美线下实体店和网上商城，在线上线下的互博中，不到3个月就被迫惨淡收场。
与国美电商遇冷相反的是，2010年苏宁易购的销售额超过20亿元，当年仅次于京东商城和淘宝商城。而2010年前10个月国美网上商城的销售额只有5亿元。国美在电商领域屡试屡败，被京东、淘宝和苏宁瓜分了大片江山。要另觅出路，收购成为国美的战略选项。
2010年年底，国美以4800万元购入库巴网80%的股权。而后，又以1200万元收购库巴网剩余的20%股权，彻底完成了对库巴的收购。
国美在完成对库巴网收购的同时，并未忘记构建自己的电商品牌，将新成立的新锐美电子商务有限公司作为国美网上商城的运营主体。2011年4月，国美网上商城正式上线。至此，国美开始实行两条腿走路的电商双品牌战略。
理想总是很丰满，但现实却是骨感的。国美计划用双品牌战略以两线夹击战术攻克电商市场，结果却以失败告终。
双品牌之所以“伤了”国美，与其混乱的定价体系分不开。有消息显示，库巴的价格是跟着京东和苏宁易购走的，京东和苏宁易购一旦有所动作，库巴便立即跟进。相反，国美网上商城则是“我行我素”，避免线下实体店受到伤害。
被收购之后的库巴开始急速扩张，丰满羽翼。但冗杂的人员，反倒增加了库巴的成本支出。加上和国美对接不到位，库巴逐渐成为食之无味、弃之可惜的鸡肋。
据国美电器收购公告显示，库巴网在2011年亏损1.94亿元，国美电器网上商城亏损1.97亿元，两个平台共亏损近4亿元。
“双品牌是陈晓时期的电商战略，但是陈晓离开之后，这就成了国美最棘手的问题。国美本身的电商就很弱，库巴也并非一股强动力。原以为两个品牌双线作战会更好，但弱弱联合，不可能出现强强联合的效应。”梁振鹏一直不看好国美的双品牌战略，这种定位不准确、两个平台互相重合、没有各自特色的双品牌战略，只会让国美离电商巨头的宝座越走越远。
“国美电器的发展落后了苏宁至少一年以上，国美必须通过整合和消化来提升企业实力。协调线上体系是最关键的。”丁道师认为，不收拾好烂摊子的国美，要想在电商的红海中分一杯羹，还有很长的一段路要走。
日前，国美对外宣布，将国美电器网上商城和库巴网进行整合，实现后台统一管理和资源共享，把网上商城更名为国美在线，主打B2C自营平台，而库巴继续保留独体品牌，专注于B2B2C平台模式。
整合后的国美双品牌是新壶装旧酒，还是逆袭成功，释放双倍正能量？至少目前谁也说不好。
布局母婴市场
“买电器，到国美，花钱不后悔”，国美的这句广告语曾经广为人知。2012年年底，国美宣布高圆圆和冯绍峰为其新的形象代言人，美女俊男搭配固然抢眼，但文艺范儿的广告语“被信任是一种快乐”却让人有些摸不着头脑。
与新形象接踵而来的，是国美调整品牌战略。国美电器总裁王俊洲对媒体公开表示，家电实体卖场的巅峰时代已经过去，国美未来3年将朝着“B2C+实体店”模式发展，这与苏宁的“云商模式”不谋而合。
值得注意的是，在战略转向的同时，国美把“电器”从品牌LOGO中去掉了。
“这完全是国美出于圈地的考虑。通过去电器化，争取更大的客户群体，有了固定的客户群体后，做起新业务才会得心应手。”任昱衡对国美的新战略表示理解，做电商和创立品牌一样，要先给自己找一个定位，再通过圈地获得一部分拥趸，这是每个企业都必须迈出的一步。
国美去电器化之后的第一个动作，就是布局母婴市场。而在国美之前，苏宁收购了红孩子，进入母婴市场。
为什么家电零售巨头都对母婴市场如此痴迷？
艾瑞咨询的数据显示，2012年母婴用品的网购市场规模达到610亿元，相比2011年的328亿元增长了86%.增速之快，利益之诱人，远远超过国美主营的3C类产品。
与苏宁对红孩子的并购不同，国美与母婴垂直电商品牌亲亲宝贝进行战略层面的合作，国美在线负责频道的整体运营，亲亲宝贝负责产品内容，共同构建母婴频道。
“要做品类扩张，必须把原来做的事情做好了，才有资格扩张。京东把电子产品做好了，才开始进行图书、母婴、食品等品类扩张。当当网也是在它的图书做得非常好了，才扩充其他品类。”丁道师觉得国美的母婴频道显得着急了一些，国美的本职工作是协调好国美在线与库巴网，而不是盲目地去做母婴市场。
破局重生之路
马云曾经说过：“一个企业是不是要去做电子商务跟电子商务没有关系，而跟你会不会做生意有关系。电子商务某种程度上讲，是一种新型的思考。”可惜很多传统企业还没思考清楚电子商务究竟是什么，就贸然杀入电子商务领域，结果是线上线下互博，赔了夫人又折兵。
“传统企业做电商，要看到自己的优势。”任昱衡认为，其实国美如果在最开始做电商的时候，就准确地把握其门店资源和供应渠道的优势，也许会少走一些弯路。“对于国美的线下实体店，可以把售后和家电安装的优势发挥出来。”
任昱衡认为，企业做电子商务，如果只是从“卖”上做文章，很难破局重生，如果换个思路，在采购上下工夫，通过电商手段，把采购渠道扩宽，把供应商考核标准化，降低采购成本，销售做得更灵活，或许可以找到一片蓝海。
“最后一公里”是很多电商的短板所在。对于电子商务交易过程中唯一与客户面对面的服务环节，服务质量的好坏，直接决定了电商的生存与发展。例如京东和凡客等纯电商，早就开始布局物流业。
“像国美这样的传统企业做电商，在物流方面有很大的优势。”丁道师认为国美拥有完善的渠道，做了十几年的实体店，拥有物流仓储中心，以及覆盖全国的大家电本地化物流配送能力和本地化安装能力等优势，是很多纯电商短期内难以拥有的。因此，国美未来要发展，必须发挥自己独特的优势。
2013年2月苏宁提出“云商”概念，构建“店商+电商+零售服务”的“云商模式”。任昱衡认为，这种从上到下的资源整合，是未来的发展趋势—对于企业来说，可以降低商品的成本，提升客户服务质量；对于消费者来说，可以享受更优惠的价格。“整个B2C行业，都将向这个方向靠拢。”
在亏损的疼痛中挣扎的国美，其“B2C+实体店”模式是否会比苏宁的“云商模式”做得更好？在做出3年实现超10倍增速的承诺后，国美究竟要唱一出什么样的营销大戏？国美能从“挑战者”变成电商的“颠覆者”吗？只有交给时间来解答了。
