跨越那艰难的时刻 2010年，一寸山河一寸血。 9月，因为传统流通渠道的经销商很多都是靠利益驱动，哪家价格低便进哪家的货，在湖南湖北等香飘飘不占强势的市场，优乐美开始大举入侵，成效明显。 怎么办？挺住意味着一切。蒋建琪甚至做出市场下滑30%的最坏打算，也坚决不降价。 而此时新的问题又来了，香飘飘几个月前做出涨价决策遭遇了执行难题。市场分析会上，省市经理们纷纷叫苦，负责此次调价战略的副总蔡建峰见此情况，一拍桌子说，这会不开了。 会不开了干吗呢？第二天，几百号人被拉到浙江富阳一家拓展训练中心，蔡甚至把自己10岁的女儿也带去了。一个新加坡教练负责了这次培训，两天两夜的拓展搞下来，总结会上大家哭声一片：原本以为不能完成的训练科目，竟然都完成了。 ——于是，市场分析会紧接着总结会再次召开。 蔡建峰问，“这次提价能不能成功？” “一定能！”会场下面齐刷刷地一片呐喊…… 事实上，快销品企业提价，确实是一个高难度命题。即便康师傅这样的企业，提价决策若如半年内能从总部落实到终端，也是一件了不起的事情，“是要开庆功会的。”而香飘飘成立至今，历经五次提价，有时甚至能够两个月内完成目标。 此次战役，蒋建琪显示了自己的硬气。眼见对手抓住机会大规模扩大市场，依旧不为所动，绝不妥协，绝不服软。 12月，终端传来好消息，即便香飘飘提了价，很多分销商还是重新回归香飘飘。原因在于，奶茶是一种对口感要求很高的产品，消费者习惯了香飘飘的味道，普遍反映其口味更纯一些，其他品牌奶茶虽然价格低，往往只能产生短期购买效应。 值得一提的是，香飘飘之所以能够在价格战中坚持过来，很大一个原因还在于它的零库存战略。香飘飘的产品一律以订单形式生产，款到发货，拒绝代销，如此一来便省却了库存压力。 拒绝代销，是蒋建琪做企业多年来养成的风格。他认为，中国的经销商群体和厂商之间需要更紧密的结合，而代销这种形式，经销商能卖掉货就卖掉，卖不掉就退还厂商，这往往导致其责任感缺失。他记得有一年浙江遭遇洪水，自己跑到市场上一看，那些垫在最底下被水淹住的产品基本上都是代销的产品，而真正花钱买来经销的产品则放在最上面。 由此，香飘飘在最初选择经销商的时候，也往往看重其是否只销售香飘飘产品。目前，香飘飘在全国的经销商数千家，其中超过1/3主营业务就是香飘飘奶茶，香飘飘也为之留出了足够利润空间。在经销商这一环节，优乐美则显出了先天不足。 优乐美的经销商往往有奶茶和果冻两个产品，一旦遭遇淡季奶茶品类维护不足，销量往往立马下滑，又因为有果冻产品作支撑，很多经销商又难以做到心无旁骛地销售奶茶，销售存在动力不足。 天高地厚 一场惊心动魄的价格战打下来，2010年，香飘飘奶茶销量突破10亿杯，销售额过20亿元。 进入2011年，香飘飘销量持续增长，与竞争对手的距离再度拉开，行业第一品牌的地位得以保住。 杯装奶茶——一个起初并不为人所关注的行业展现出惊人爆发力，何以如此？一是因为八年前的香飘飘抓住中国奶茶市场的结构型缺陷，一举打开了全新的品类之门；另一个原因，还得感谢各路高手在血腥竞争中，共同做大了这一市场蛋糕。 事实上，诸如香飘飘这种依靠单一品类制敌的企业，其优势在于五指合拳，不留退路，劣势则在于行业本身的市场容量。2012年香飘飘销售额24亿元，未来能否突破50亿甚至100亿元的行业天花板，则取决于企业能否在未来几年内搭建起平台战略。 蒋建琪显然意识到这个问题，2012年他在北京成立奶茶研究中心，企图从技术上突破行业瓶颈；同时北上天津，西进成都，建工厂，扩产能……更重要的是，他还需要打破一种消费习惯。 采访中，蒋建琪说，在人们惯常印象中，奶茶是个淡旺季明显的产品，人们往往选择只在冬天喝。但自2008年以来，香飘飘一直在发起“夏满运动”。所谓夏满运动，是指要求经销商夏天也要KA渠道乃至其他终端进行铺货。 有经销商说，“夏天天气热，人们怎么会喝热的东西？” 每每遇上这样的问题，蒋建琪都会反问，“你夏天吃的菜、喝的汤，是热的还是冷的？” 再看王老吉。2006年，北京的王老吉卖一元钱一瓶，还是卖不动，为什么？北方人说南方人需要降火，我们北方人有什么火需要降。那么今天呢？王老吉成功拿下北京市场，消费者往往还会主动帮着企业进行自我怀疑，“哎，我可能真的上火了。” ——市场就是这么奇妙，关于江湖的想象，似乎永远也望不到尽头。蒋建琪说，如果要去质疑未来、质疑明天，那就想想八年前的香飘飘，还有八年前的自己。
