有“领导变革之父”之称的约翰-科特（john P.Kotter）给出的描述是：“战略应该被视为一股动态力量：不断寻求机遇，发现能利用机遇的好动议，并迅速、有效的完善它们。”他将“这股力量”视为是一个“找、做、学和调”的过程。
可能很多人会认为中国企业是个例外，因为中国市场“池子”大，大到“东方不亮西方亮”，一网下去，总会捞上那么几条鱼。什么战略，什么变革，统统都见鬼去吧！这些东西在中国根本派不上用场。
有没有战略姑且先不讨论，单就战略的产生而言，各企业也不尽相同。例如在京东的刘强东看来，战略纯粹就是CEO一个人的事，必须经由他决定、拍板，没有集体讨论的余地，“如果我的决策有问题，连核心团队也不敢提，那就是严重问题。如何造成的？可能是因为我以前过于强势。但一个创业者，不强势不行。宁肯让一个CEO犯错误，也不能容忍一个庞大的团队不做决策。在战略问题上，我很强势。我不觉得，战略方向是讨论出来的。我不会按照民主原则，用投票来决策。”
相对于战略如何产生，更关键的在于战略的落地。根据合益集团的一项调研数据来看，企业的战略执行效果并不乐观，真正实现战略落地的企业不足10%，剩下的90%多，要么战略难产，要么夭折。
有好的想法却很难推行，这是很多公司都有的“企业病”，究其根本原因，不外乎没有得力的干将去推行项目实施。本期封面策划除介绍了IBM、GE、西门子几家大型跨国企业的战略变革案例外，本刊记者还对阿里巴巴、文思海辉进行了深入采访报道。毫无疑问，这两家企业在战略方面的变革与执行也很值得揣摸。
