若以年龄论，大众点评已是一家“老”公司。过去十年它一直辛苦地积累商户资料和用户点评，张涛称之为“脏活累活”。这种原始的增长模式曾限制它的速度，但过去的痛苦成了今天大众点评的核心壁垒。可以说，目前除了美团，大众点评在生活服务领域没有真正对手。
不过，他依然需要警惕BAT的“魔爪”。百度的介入最直接，百度地图用户量已经过亿，用户可以用地图寻找附近餐饮等生活服务。被认为已获得移动互联网船票的腾讯，在微信上推出了会员卡。阿里巴巴已经是最大的商品交易平台，商品从实物拓展到服务顺理成章，何况它还将美团、高德等纳入了战略版图。
“无论百度地图还是腾讯微信，在现实和数据上都没出现爆发增长的迹象。”张涛说，品牌定位很重要，关键是当用户要吃喝玩乐时，第一时间用哪个产品。
何况，在生活服务这种想象空间极大的领域内，巨头竞争一定是交叉的，不可能有人完全垄断领域。就像信息，百度因聚合信息成为巨头，但微博、微信上同样可以获取信息。张涛觉得，这样大众点评反而更安全，“像租车、商旅等细分领域，巨头海量用户导过来，很可能一下就把原有公司淹没了。”
至于入股了高德的阿里巴巴，想侵占大众点评的领地也没那么简单。所有服务都是非标准化的，不像商品，再奇特也能分门别类，而用户吃一顿饭，体验取决于当天环境、营业员、厨师等诸多因素。管理商户不能像阿里巴巴那样使用系统和工具，必须建立“地面部队”，用“人”来管理。
“三巨头都想走这条路，也有想象空间，但这不是一条高速公路，而是一条崎岖的山路。”张涛认为，第一，做生活服务必须有部署在各个层次的地面团队，BAT没有管理线下团队的基因和能力；第二，他们没有意愿，生活服务需要专注地做，不是派个小团队就能完成的，赚钱又慢。“一家公司很难同时把两件重要的事情做好，何况他们还得巩固在原有领域的优势。”
兵器二：小船好调头
2011年大众点评获取1亿美元融资时，张涛告诉外界，大众点评是“Groupon＋Yelp＋Foursquare”。可惜世道变化快，大众点评还未上市，他的类比对象纷纷跌落神坛。
他倒也没为此焦虑。“它们没成为大公司就是因为缺了线下团队，现在它们都想做美国的大众点评。”
如今的路也是张涛一步一步摸索出来的。就在他觉得售卖关键字广告、优惠券的模式太落后时，团购的出现让他眼前一亮。最初他也像美国人那样，把团购理解为营销平台，每天一单，但随着订单增加，他发现团购具备交易平台属性。于是，他看到了大众点评作为生活服务交易平台的未来，2011、2012年两轮融资正是用于大众点评从信息平台向交易平台转型。
如果没有“转基因”，今天张涛未必有底气去争夺巨头的第四个席位。但转基因说起来简单，实则相当于大众点评二次创业，过程极其痛苦。
首先，交易平台与单独售卖广告相比，毛利率会下降，对成本控制和效率要求更高。第二，交易平台要求更高的跨部门沟通的能力。
以前为了保持大众点评作为信息平台的公正性、独立性，内容团队和销售团队完全分开。张涛甚至刻意树立部门之间的“防火墙”——即便再重要的客户，也不能为了销售修改平台上的信息，这一度导致内容和销售团队有点相互敌视。现在作为交易平台，编辑和销售团队需要深度沟通，成就一个好的营销方案除了策划，更需编辑配合。他说：“保持信息质量依然很重要，但没必要再强化敌意，要拆掉防火墙。”
虽说编辑在逻辑上能接受，但一个人的行为、价值观都有惯性，整个公司加在一起，惯性就更大。张涛为此特意召开了几次会议，让部门之间多沟通。几个月之后，有个编辑负责人和销售负责人闲聊说：“以前我觉得你是敌人，现在才觉得你是同事。”
销售部门同样需要转基因。为了促进转化，张涛巧妙地为线下团队设置了双重身份。首先，对商户来说，销售要变成营销顾问，不仅售卖产品，还要帮助商户制定营销方案。其次，对公司来说，营销顾问是公司的采购。大众点评就像一家超市，不仅产品质量要好，货品种类还得丰富，营销顾问应该以此为目标帮助用户采购团购产品。当然，双重身份肯定会产生一系列复杂的问题。对一线人员来说这挺头疼，得自己去权衡尺度。
从实质上看，大众点评的“双重身份”和阿里巴巴拆分为25个事业部很相似。将决策权下沉到一线，公司能获得更快的反应速度，却增加了管理难度。同样，相比一线员工，大众点评转基因后管理团队更受煎熬。
每年张涛会将大众点评的公司目标分解到各个部门，再由高管各自逐层向下分解，但拆解不是简单的加减法。大众点评联合创始人李璟负责销售团队，有时商户需求不能解决是销售的问题，但会影响销售，于是李璟拆解出一个新岗位，设置沟通专员，每天从营销顾问处汇总信息，提交给其它部门并跟踪反馈。他经常对团队说，善于拥抱变化不等于喜欢变化，没有人喜欢变化，碰到变化时都觉得不舒服，“所有员工都要经历非舒适区，包括我在内”。
